在100多家中央企業(yè)的序列中，它從十年前一個營業(yè)收入20億的比較小的公司，發(fā)展到2011年銷售收入1941億，利潤158億，連續(xù)被列為國務(wù)院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)；在《財富》雜志評出的世界500強中，它從2011年的485位升至2012年365位，提高了120位。在上榜的五家建材企業(yè)中，它從2011年的第五位升至2012年僅次于法國圣戈班的第二位。這樣一個不斷實現(xiàn)跨越式成長的央企就是中國建材集團。

        在短短的幾年里，中國建材為什么能取得如此快速的發(fā)展？企業(yè)成長的“奧秘”究竟是什么？成功的動力來自何方？中國建材集團有限公司董事長兼中國醫(yī)藥集團總公司董事長宋志平深情地表示：近年來，在國務(wù)院國資委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，中國建材作為一家處于充分競爭領(lǐng)域的央企，抓住我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要機遇，適應(yīng)市場，銳意進取，堅定地推進市場化改革，堅持“央企市營”的成長模式，因而取得了很好的成績。中國建材集團堅持“央企市營”成長模式，融入市場的成功實踐以及改革發(fā)展的先進經(jīng)驗受到了社會各界的高度肯定。同時，中國建材在水泥領(lǐng)域聯(lián)合重組和管理整合的實踐經(jīng)驗入選美國哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例，又為西方國家重新認識市場競爭環(huán)境下中國央企及其創(chuàng)新的發(fā)展模式打開了一扇窗。

“央企市營”，央企走市場化道路的成長模式

        在中國建材“央企市營”的成長模式中，宋志平感到最重要的就是“果敢地邁向市場”。他說，一提到央企，很多人就會想到“壟斷”、“吃偏飯”等等，但事實并不是如此。以我個人的實踐來說，中國建材也是從非常困難的階段走過來的。十年前，我們在市場中打了敗仗，資不抵債，辦公樓也被查封了。

        痛定思痛，中國建材果敢地邁向市場，用市場的規(guī)則改變改造自己，同時按照市場化的方式推進聯(lián)合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模調(diào)整，形成了現(xiàn)在主業(yè)非常突出、擁有員工13萬人的大型中央企業(yè)。到今年6月，集團總資產(chǎn)已達2400多億?！爸袊ú倪@些年能夠迅速發(fā)展壯大，最重要的就是得益于大膽地走入市場，用市場的規(guī)律和邏輯來改造自己?！彼沃酒接忠淮螐娬{(diào)了“果敢地邁向市場”的重要意義。

        他把中國建材的成長模式概括成“央企市營”。“既不是央企私營也不是央企民營，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走一條市場化道路。這是我們的主要經(jīng)驗。”

        宋志平認為，“央企”的公有制性質(zhì)和社會作用應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容：第一，要保持國有控股地位不動搖，堅持黨組織政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)主人翁地位，這是我們央企國有企業(yè)一大特征。第二，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。第三，在發(fā)展過程中，積極地承擔政治責任、社會責任和經(jīng)濟責任。第四，要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，有高額的回報，為國家保值增值，為社會創(chuàng)造財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。

        他分析說，“市營”包括五點內(nèi)涵，即央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。他結(jié)合自己的實踐對這五點內(nèi)涵做出了深入生動的解讀。

        第一，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。宋志平認為，作為包括央企在內(nèi)的國有企業(yè)來說，改革的方向是在國家控股地位不改變的情況下，引入社會投資人進行產(chǎn)權(quán)多元化的改革。不管是央企還是民企，單一的產(chǎn)權(quán)都會有問題。國家企業(yè)、國有企業(yè)走上市公眾化，民營企業(yè)、私有企業(yè)也是走向公眾化，最后是殊途同歸。因為只有公眾化才能吸引更多的社會精英來參與管理，使管理更加科學(xué)、更加公正、更加透明，這是一個規(guī)律。

        據(jù)了解，在建材集團、國藥集團兩家企業(yè)里，國有股份都不超過50%，50%以上的資本由社會投資人、股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，而且國有資本的控制力沒有改變。前不久，國資委提到要“建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度”。關(guān)于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，宋志平這樣理解：它指的也是多元化股份制，是在引入民營資本進入央企、參與央企改制，實現(xiàn)國有資本在市場中的合理流動。

        “中國建材還有一些自身的特色，我們對重組企業(yè)采取了‘七三法則’。”宋志平說，像中國建材股份有限公司這家H股公司，我們的底線是35%左右的控股，剩下都可以由股民來做。這就是我們所說的“正三七”。而在股份公司下面的南方水泥、北方水泥、中國聯(lián)合水泥、西南水泥等這些企業(yè)中，我們要控股70%以上，主要是為了確保公眾化上市公司的利潤來源。這樣改革以后企業(yè)實際上已經(jīng)完全融入市場了。股份公司下屬的北新建材是一家A股上市公司，股份公司在其中大約只占52%左右的股份，中國建材集團目前在股份公司中占48%左右。中國建材在北新建材所有權(quán)益里面占的比例是25%。這也就完成了把市場機制真正引入到央企內(nèi)部，用少量的國有資本帶動大量社會資金的一個發(fā)展模式。所以產(chǎn)權(quán)制度又是和發(fā)展模式聯(lián)在一起的。

        為什么這些年中國建材、國藥集團能發(fā)展這么快？宋志平認為，很重要的一個原因就是多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了“以小博大”，國家控制力沒有喪失，同時吸引大量社會資本，改造了央企過去的單一國有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。他舉例說，中國建材經(jīng)過十年的發(fā)展，現(xiàn)在營業(yè)收入已達到近2000億。我去國藥已經(jīng)三年，三年前營業(yè)收入400億，今年能做到1600億，明年也能進入世界500強，國藥的發(fā)展也得益于多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的推動。

        第二，規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)。宋志平認為，市場經(jīng)濟建立在現(xiàn)代公司治理的基礎(chǔ)上，獨立公司制度建立在這個基礎(chǔ)上。只有實行規(guī)范的公司制下的公司，董事會才能生根，只有按照《公司法》組建的董事會，才有法律意義和法定地位。

        據(jù)了解，國資委推行的董事會試點要求外部董事在公司董事中占多數(shù)，包括一些社會精英，而且外部董事?lián)螌I(yè)委員會主任。而中國建材和國藥集團都是董事會試點企業(yè)，都是外部董事占多數(shù)。國藥集團9名董事中6名是外部董事，中國建材是11名董事中6名是外部董事。把社會精英逐漸引入到董事會也非常重要。國藥的6名外部董事中有3人是社會精英，包括原哈藥董事長、上海財大的教授、新加坡淡馬錫的投資專家。中國建材的外部董事有來自德意志銀行的加拿大籍人士，還有一位開發(fā)銀行的原總經(jīng)濟師。

        “引入社會精英，讓他們參與到公司決策當中，確保了董事會更加公正獨立，使得決策更加科學(xué)透明。新加坡淡馬錫也是國有企業(yè)，全世界都認為它是市場化的公司，因為淡馬錫董事會由十幾個人組成，只有兩人是內(nèi)部董事，其他全是社會精英，而且都是國際人士。也就是說，把國家公司的董事會交給全球最優(yōu)秀的人來決策，國家只享受出資人該享受的利益。”宋志平說，我們現(xiàn)在也是學(xué)習(xí)淡馬錫，搞這套董事會體系、外部董事設(shè)計。外部董事的進入使公司決策、機構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。董事會就像“一把刀”，解決了政企不分的問題。只有政企分開，權(quán)責明確，產(chǎn)權(quán)清晰，才能管理科學(xué)。

        第三，職業(yè)經(jīng)理人制度。國資委實行職業(yè)經(jīng)理人制度正在進行之中，宋志平對這項改革情有獨鐘。他多次向國資委領(lǐng)導(dǎo)建議說，搞董事會試點解決了決策人員來源和機制問題，只解決了企業(yè)市場化的一半問題，另一半就是解決執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人問題。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個“完整的閉環(huán)”。

        宋志平還以人們議論頗多的“央企領(lǐng)導(dǎo)人收入”為例，說明實行職業(yè)經(jīng)理人制度的必要性。他說，其實現(xiàn)在央企領(lǐng)導(dǎo)人收入并不高，和民企、外資比很低。但大家還認為高，因為大家覺得央企的經(jīng)理人來源不透明，沒有做到市場化。如果央企領(lǐng)導(dǎo)人由市場機制選擇，標準的高和低都由市場決定，大家就不會說什么了。

        據(jù)透露，中國建材去年選聘總會計師，中組部和國資委進行全球招聘，有1000人報名，初次篩選100人，再選出25人，最后再對8個人進行面試，最終選了一名優(yōu)秀的總會計師。中國建材的下屬公司也大量招聘職業(yè)經(jīng)理人。

        宋志平認為，職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，享受職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。有了這套辦法，才能保證包括央企在內(nèi)的國企經(jīng)營層干部真正有進有退，保證干部年富力強。職業(yè)經(jīng)理人制度，也是央企市場化改革繞不開的一個問題。

        有人曾問宋志平，你們重組了那么多企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人從什么地方來，他的回答很簡單：一切皆由市場中來。

        第四，企業(yè)內(nèi)部機制市場化?！爸挥袃?nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力。過去常講企業(yè)用人、用工與激勵三項制度改革，就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降?，F(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣?！彼沃酒秸J為，經(jīng)過多年來的改革，央企三項制度改革這一點已經(jīng)做到了。

        第五，依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。宋志平真誠地表示，我們雖然是央企，但也必須遵從市場規(guī)則，依法做事、依法經(jīng)營，不貪圖、不要求超過國民待遇的東西，我們愿意和民營企業(yè)、外資企業(yè)享有同等的機會。

        “關(guān)鍵是不能再有‘等、靠、要’的思想，而是要邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。”宋志平說，過去國有企業(yè)靠著國家，不行就輸血，結(jié)果越輸越弱?，F(xiàn)在有些人說央企的發(fā)展是靠國家的支持，其實，最支持的是十年前，但卻越支持越弱，就是因為有了等靠要的思想。只有把企業(yè)推下海，才有進取的可能。

        “中國建材、國藥集團的改革是被迫的?！边@是宋志平經(jīng)常說的一句話。他解釋說，在充分競爭的市場領(lǐng)域，沒人給我們資本金，也沒有人給我們什么保護，從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化之后，我們完全是自負盈虧，優(yōu)勝劣汰。這樣的好處就是激勵企業(yè)自己奮斗。如果央企總是期望有一個靠山，就不可能把自己鍛煉成市場中企業(yè)佼佼者。

        宋志平歸納的以上五條內(nèi)容，實際上涵蓋了中國建材和國藥集團，特別是中國建材，這么多年在市場化過程中改革發(fā)展的最基本的內(nèi)容，是作為樣本進行總結(jié)的。

發(fā)展戰(zhàn)略，走出一條具有中國特色的大企業(yè)發(fā)展之路

        宋志平回顧幾年來“央企市營”的歷程，概括出了三點體會：

        ——在市場化過程中完成再造與重生，是央企近年來實現(xiàn)快速成長的內(nèi)在動因。

        宋志平認為，央企這些年發(fā)生了巨大的變化，國家、社會、市場的支持都是前提。但是，央企在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強，在市場化過程中完成了再造和重生，這是近年來央企獲得快速發(fā)展的內(nèi)在動因。央企里上百家企業(yè)進入市場后，都曾經(jīng)歷過陣痛的過程，也曾一度打過敗仗。經(jīng)過這些年的發(fā)展，央企在市場化改革的進程中具備了先進性。一方面，適應(yīng)了我國經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整的規(guī)律，抓住了國際化大企業(yè)競爭的機遇，果敢地邁向市場，用市場機制改造自我。另一方面，央企的體制機制也創(chuàng)新了。央企不再是一幫落伍的人，而是一支先進的人才隊伍，這是問題的核心。

        對于“國進民退”的議論，宋志平的看法是：其實誰進誰退，為什么能進為什么能退，首先是市場承認央企先進了，央企為什么先進了？因為央企改革了，邁向了市場，在市場化的改造過程中贏得了機制優(yōu)勢。

        宋志平還兼任中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，他介紹說，研究會前不久開會重點研究兩大題目：一是如何繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，二是民營企業(yè)怎么健康發(fā)展。我們的民營企業(yè)今天也發(fā)展到了“十字路口”。前年，我到瑞士拜訪過著名的水泥企業(yè)豪西姆公司，它雖然是家族企業(yè)，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO和首席執(zhí)行官也都是外部精英。一個家族公司為了使資產(chǎn)保值增值，更好地科學(xué)管理，把全部資產(chǎn)都交給社會經(jīng)理人來管理。我國的民營企業(yè)還沒有發(fā)展到這個階段，經(jīng)常是稍微富裕了一些，就因為家庭關(guān)系出現(xiàn)矛盾，這些都是管理不科學(xué)造成的。

        “無論什么性質(zhì)的企業(yè)都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進的機制取得快速發(fā)展?！彼沃酒綇娬{(diào)，我們應(yīng)該真正地去研究企業(yè)的內(nèi)在機制，而不是簡單地概念化、雷同化。

        ——國企和民營不是對立關(guān)系，而是相互融合的關(guān)系，是“國民共進”的關(guān)系。

        “錢其琛曾說，美國沒有中國能發(fā)展，中國沒有美國也能發(fā)展，但是如果兩個國家合作不是更好嗎。我覺得央企和民營也是這個關(guān)系，央企和民營合作會更好?！彼沃酒秸f，央企有央企的優(yōu)勢，民企有民企的優(yōu)勢，“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。如果能把央企的資源資金、人才技術(shù)、品牌價值、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力、激勵機制和職業(yè)化精神等有機結(jié)合起來，這不是更好嗎？

        據(jù)介紹，中國建材旗下的上市公司中國玻纖做得很優(yōu)秀，十年前產(chǎn)量只有1萬噸，現(xiàn)在已達100萬噸，成為全球第一。這個企業(yè)原本是浙江桐鄉(xiāng)的一家民營企業(yè)，和中國建材合作后實現(xiàn)上市，前幾年又引入聯(lián)想弘毅基金7000萬美金，現(xiàn)已成為全球***的玻纖企業(yè)，成了國際化的公司。國藥和民營企業(yè)上海復(fù)星合作，到香港H股成功上市，有了現(xiàn)在的國藥控股。宋志平表示，“這兩個例子說明，央企、國企和民營企業(yè)完全是可以合作的。我特別贊同這種觀點：國企與民企應(yīng)該國民共進，共同發(fā)展，而不是此消彼長。”

        “我們常講兩個毫不動搖，即毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，毫不動搖地鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟。中國特色的社會主義市場經(jīng)濟，是多種所有制高度融合的經(jīng)濟。在這個大的市場體系里，央企、地方國企和民企高度融合、互為補充，是大河和小河的關(guān)系?！彼沃酒秸J為，我們不應(yīng)該人為地分開，事實上也分不開，尤其在產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)領(lǐng)域。央企是大企業(yè)，民企多是小企業(yè)，沒有央企，民企就沒有人輸血或者說失去了很多做外包和服務(wù)的機會。就拿銀行來講，銀行貸款是拿三張報表來評信用等級，因此更希望把資金貸給大企業(yè)減少風(fēng)險，而大企業(yè)拿到貸款之后又會把一部分合同、訂單分到中小企業(yè)去，這是更合乎邏輯的資金流過程。中國建材拿到的錢到哪兒去了？都發(fā)到了運輸公司、礦山公司這些民營企業(yè)去了。

        “今天任何一個勞動果實和服務(wù)都是混合的，可能有央企，也可能有民企?！彼沃酒侥靡槐杷鞅扔鳎核赡苁菄蟮?，茶可能是民企的，變成茶水能分清楚是國企的還是民企的嗎？

        他表示，中國建材的實踐證明，央企和民企不是對立關(guān)系，而是互相補充、互相帶動、互相合作、互相學(xué)習(xí)的關(guān)系，二者在“你中有我，我中有你”的融合之中，實現(xiàn)了“國民共進”的良性發(fā)展。

        ——央企走市場化道路是我國實施大企業(yè)戰(zhàn)略的必然要求

        宋志平認為，在全球化競爭時代，國家之間的競爭歸根到底是大企業(yè)的競爭。美國的世界500強企業(yè)的GDP總量占美國的52%，而在中國這一比例是42%，這充分說明大企業(yè)是國家經(jīng)濟的支柱，一個國家沒有大企業(yè)，就不可能有強的經(jīng)濟。試想，日本離開了日本大企業(yè)，韓國離開韓國大企業(yè)，這個國家會是什么樣子？中國也是同樣。

        據(jù)報道，在今年公布的世界500強名單中，中國大陸（含香港）共有73家上榜。去年是61家，今年比去年增加了12家。今年央企上榜42家，去年是38家。宋志平認為，“這不是簡單的數(shù)字，說明中國已經(jīng)到了大企業(yè)時代，到了大企業(yè)生成、大企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)、大企業(yè)參與國際競爭的時代?！?/P>

        他分析說，一個國家在打造大企業(yè)過程中，都有自己的歷史沿革和特點，在中國，大企業(yè)的形成是以央企為主導(dǎo)，為什么？央企第一有工業(yè)基礎(chǔ)，第二有人才、技術(shù)等資源優(yōu)勢，第三國際窗口公司都在央企里。例如，中國建材有進出口公司、中國建材研究總院有近萬名科學(xué)家。中國需要培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭，這是一個必然的選擇，也是我國完成復(fù)興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。宋志平認為，“大企業(yè)戰(zhàn)略是國家戰(zhàn)略，我們不可能等著一家一戶的小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)發(fā)展起來，然后再去參與國際競爭，那就失去了戰(zhàn)機。”

        他表示，今天我們應(yīng)該在中國經(jīng)濟崛起和中華民族復(fù)興的大戰(zhàn)略環(huán)境中看待央企的市場化進程，看待各種經(jīng)濟成分和各種所有制企業(yè)的發(fā)展，而不能狹隘地看問題。我們的任務(wù)是要讓央企和國有企業(yè)通過市場化的改革來提升活力，做強做優(yōu)，實現(xiàn)迅速發(fā)展，完成我國大企業(yè)的造就過程，同時由央企帶頭，和民企高度合作，走出一條具有中國特色的大企業(yè)發(fā)展之路。

        “中國建材集團在市場化過程中成長的每一步，都得到了國務(wù)院國資委的悉心指導(dǎo)和關(guān)懷，得到了社會各界的熱心鼓勵和理解?！彼沃酒奖硎荆覀儗⒗^續(xù)堅定思想，創(chuàng)新思路，將“央企市營”的理念進一步完善提高，在市場化經(jīng)營實踐中交出更加出色的答卷，為深化我國國有企業(yè)改革、促進國民經(jīng)濟發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻！

記者手記：

 海納百川 有容乃大

——宋志平印象

        大約在兩年之前，國防大學(xué)原副政委李殿仁中將就非常認真地向記者推薦說：“有一位央企老總很值得你們《中華英才》好好宣傳報道。他是真正的‘中華英才’，叫宋志平，既是中國建材的董事長，又是國藥集團的董事長，是唯一一個同時擔任兩家央企董事長的企業(yè)家。他很有思想、很有膽識、很有辦法，由他率領(lǐng)的兩家央企做得都非常出色。”

        李殿仁中將是記者在軍隊院校做政治工作時的老首長，著名的軍事教育家，同時又是全國人大常委會農(nóng)委委員，一直高度關(guān)注包括國企改革在內(nèi)的各項經(jīng)濟社會改革，并不斷地為之鼓與呼。他推薦的人物肯定是為經(jīng)濟社會改革發(fā)展做出杰出貢獻的精英。于是，兩年來，記者特別留心通過各種渠道了解宋志平，并在央企負責人會議、財富CEO論壇等多種場合，與他有過短暫接觸，但一直未能實現(xiàn)采訪他的愿望。

        7月10日，記者受邀參加中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會主辦的“‘央企市營’成長模式座談暨新書發(fā)布會”，才有機會面對面聽宋志平生動講述辦企業(yè)的成功經(jīng)驗和個人的心路歷程。

        記者面前的宋志平面帶微笑，溫和、儒雅、謙遜，不急不躁、娓娓道來——思維之敏捷，敘述之生動，語言之精準，感情之投入，不能不令記者肅然起敬。

        一位熟悉宋志平的人透露：不管出現(xiàn)在何種場合、處于何種情勢，也不論對象是誰，他都是一如既往的溫文爾雅?！白鲆话咽?0多年以來，基本上沒有和下屬紅過臉，拍過桌子?！毙袠I(yè)里以“儒將”來定義這位身經(jīng)百戰(zhàn)的“掌門人”。

        資料顯示，1993年，36歲的宋志平擔任北京新型建筑材料總廠一把手，帶領(lǐng)企業(yè)迅速走出極度艱難的困境，發(fā)展成為全國新型建材行業(yè)的龍頭企業(yè)。2002年，宋志平受命就任中國新型建筑材料集團公司（中國建筑材料集團有限公司前身）總經(jīng)理后，集團營業(yè)收入從20多億元躍升至2011年近2000億元，成為我國建材行業(yè)唯一的世界五百強企業(yè)。而宋志平執(zhí)掌的另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司，自他2009年6月任董事長以來，營業(yè)收入由400多億元躍升至2011年超過1200億元。

        在介紹企業(yè)經(jīng)營成功的秘笈時，宋志平談到了“包容性增長”。記者注意到，中國建材迅速崛起壯大的歷程，一定程度上走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，在過去的短短幾年時間里，中國建材集中整合了300多家水泥企業(yè)，其中大多數(shù)是民營企業(yè)。

        說到中國建材的“包容性增長”，業(yè)界傳誦著這樣一段的故事：2007年4月，杭州西湖畔某飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上，喝茶者分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負責人，這4家企業(yè)占了南方水泥半壁江山，請客者正是宋志平。據(jù)說這次茶喝得并不輕松，原因就是宋志平要重組這幾家企業(yè)，布局南方水泥市場。不過，喝完茶后，這4家企業(yè)最終都加入了中國建材。被重組企業(yè)的負責人私下里表示，如果不是宋志平，如此并購不可能完成。溫和與包容，讓宋志平給這些企業(yè)家留下了太深的印象。

        “截至目前，中國建材整合了300多家水泥企業(yè)，但沒有一家被兼并的企業(yè)‘反水’。”這讓宋志平頗感欣慰。

        在新書發(fā)布會開始之前，記者拿到了此前出版的另一本書《包容的力量——宋志平的企業(yè)心路》。書中匯集了宋志平在基層大型國企北新集團和央企中國建材集團兩家企業(yè)工作期間，在媒體發(fā)表的一些個人心得和采訪報道，生動地體現(xiàn)了他20年來不平凡的企業(yè)實踐和經(jīng)歷的心路歷程，形象地詮釋了包容性增長的理念，即包容性增長要通過“四個和諧”來實現(xiàn)——“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”。

        有評論認為，宋志平的經(jīng)營思路是一貫的，那就是以人為本、和諧包容。什么是包容?包容就是兼容并蓄，共生共贏。宋志平作為一個善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，有著良好修養(yǎng)，勤于思考總結(jié)。他的經(jīng)營思路與個人特質(zhì)都體現(xiàn)了“包容”的特點。

        宋志平認為，企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人，企業(yè)是人格化的企業(yè)，也正是這些人性化的理念和做法，激發(fā)著全體員工的斗志，推動中國建材集團走出了一條具有鮮明特色的市場化發(fā)展的道路，引領(lǐng)了行業(yè)的思想解放與模式創(chuàng)新，成為轉(zhuǎn)型升級的行業(yè)典范。

        一個人事業(yè)的成功重要的是包容。海納百川，有容乃大。“包容”也許正是宋志平成功的***“奧秘”。