在完全競爭領域，中國建材從瀕于破產(chǎn)到營收千億，整整用了十年，也僅僅用了十年，這家堪稱距離市場最近的央企，沉迷于市場的奇幻之旅，他已不是一家“純而又純”的央企，通過資本層面的彈性控股以及公司治理的大膽革新，保持了民企的活力和央企的底色，在市場搏擊中建立了真正的競爭力。

        在紫竹園南路2號那棟其貌不揚的淺棕色小樓里，中國建材的全稱與Logo低調(diào)地掩映在大門旁。如果不是有意尋找，相信很多人都會在不經(jīng)意間，與這個完全競爭行業(yè)的央企傳奇輕輕擦肩。

        十年前，中國建材的營收僅為20億元，以積重難返的老國企面貌，在競爭激烈的普通裝飾材料行業(yè)舉步維艱；十年后，中國建材以2000億元的營收兩度進駐世界500強，穩(wěn)坐全球建材第二把交椅，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。

        五年前，在東南區(qū)域“不產(chǎn)一兩水泥”的中國建材大規(guī)模步入集中度低、產(chǎn)能過剩、惡性競爭、一片混戰(zhàn)中的水泥市場，端出“三盤牛肉”誠待民企，成就“汪莊飲茶”的佳話，重組國內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)格局；五年后，中國建材贏得淮海、東南、東北、西南“四大核心戰(zhàn)略區(qū)域”，水泥產(chǎn)能超過3億噸，一躍成為全球***的水泥制造商，推動水泥產(chǎn)業(yè)的實踐亦成為哈佛商學院的經(jīng)典案例。

         五年又五年，彈指一揮間，卻是一家企業(yè)披荊斬棘、開疆拓土的滄桑變遷。而這個傳奇所印證的，正是宋志平“央企市營”的理念。

        為探索央企市場化經(jīng)營之路，2012年冬，《國資觀察》走進這家距離市場最近的央企，對話傳奇的締造者，同樣也是2012中國經(jīng)濟年度人物的獲得者——中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平。

一個公式，改寫一段歷史

           “任何純而又純的所有制都會有問題，我們不要做純而又純的老國企?！彼沃酒秸f。

        所謂“純而又純”，是指單一的所有制形態(tài)。在宋志平眼中，羅納德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理論中那種產(chǎn)權清晰界定的、所有制形式單一的企業(yè)樣貌已成為歷史。而走出這段歷史，中國建材用了整整十年。

         “市營”前夜的中國建材，曾規(guī)規(guī)矩矩地作為計劃經(jīng)濟的一部分存在，從規(guī)劃、立項到管理體制、結(jié)構(gòu)特征、社會定位、職工理念，都與市場經(jīng)濟格格不入。因此，當上世紀九十年代末改革大潮來襲時，中國建材不得不拖著一身“老國企病”，應對國家不再注資，銀行停貸的窘?jīng)r，游走于破產(chǎn)邊緣。

        回顧這段歷史時，宋志平很感慨：“我們是一家底子薄、基礎弱的國企，沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競爭。曾經(jīng)那么落魄、失敗，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場，沒有任何后路。”

        正是沒有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市營”。

        “所謂‘央企市營’其實不難理解，就是在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制，實現(xiàn)央企與民營、外資等不同所有制企業(yè)的包容性成長?！痹谒沃酒降睦碚擉w系中，“央企”指公有制性質(zhì)和社會作用，“市營”指經(jīng)營模式和經(jīng)營方法。

        如果用一個簡單的方法來說明“央企市營”的經(jīng)營理念，那就是宋志平的經(jīng)典公式——“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。這個理論中，“市場化、公眾化”這個核心似乎不難理解，但實踐起來卻是別樣艱難。

流動資金缺乏、管理政企不分、人才機制固化……風雨飄搖的中國建材，亟待機制、體制等多重維度的掙脫桎梏與改革的大刀闊斧。

        2006年3月23日，風風火火的路演之后，港交所終于敲響了中國建材的上市鳴鐘。此后，集團從資本市場募集了110多億港元，完成了資本的市場化，被譽為摩根士丹利保薦最成功的IPO。

        充足的資金讓聯(lián)合重組成為可能。2006年起，中國建材按照市場化方式大舉進行業(yè)整合，共吸納500余家民營、外資、地方國企等多種不同形式的所有制企業(yè)，并退出其中近300家劣勢企業(yè)，主要業(yè)務版塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強大規(guī)模優(yōu)勢，成為中國建材行業(yè)具有相當影響力的排頭兵。

        管理決策機制同樣面向市場，公司建立國資委推行的外部董事占多數(shù)的董事會運行機制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，通過社會化、市場化方式選拔董事與經(jīng)理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度與市場經(jīng)濟無縫對接。

        十年間，中國建材集團依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長15.8倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍，年均復合增長率達到65%。穩(wěn)居中國建材行業(yè)百強首位，成為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”。

        在中國建材的國企改革座談會上，聽到中國建材的發(fā)展歷程，全國政協(xié)常委陳清泰說：“現(xiàn)在社會上對國有企業(yè)的爭論很多，不要去爭論，對于企業(yè)來講，應該打破所有制，實實在在地通過市場的辦法找到自己的定位和發(fā)展的方向，做大做強。通過這次調(diào)研，感受到中國建材集團在結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新兩個方面都取得了重大的突破，積累了寶貴的經(jīng)驗，對企業(yè)改革發(fā)展來說具有典型性，很有總結(jié)的價值?！?/P>

進退有度的資本實踐

        被譽為“國企改革元老”的陳清泰認為，“國企改革已轉(zhuǎn)入國資改革，在市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)改革的一個重要途徑是大力發(fā)展股份制，通過引入新的投資者，改變企業(yè)所有者結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理機制”。

        對于中國建材而言，這場發(fā)軔于資本層面的改革實踐，可以回溯到2007年，西子湖畔汪莊飯店，那場“波瀾不驚”的傳奇冒險。

        彼時，東南區(qū)域水泥市場上甚至沒有中國建材的影子，而中國建材卻要成為行業(yè)整合者，這場“虎口拔牙”的談判，貌似一個笑談。然而，在宋志平提出“為民營企業(yè)保留一定股權，用公允的價格談合作，將民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人”的政策之后，情況發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。這優(yōu)厚的“三盤牛肉”，讓當時占據(jù)南方水泥市場半壁江山的四家民企欣然接受；多贏共生的解決思路，更令中國建材贏得了行業(yè)整合重組的主導權。

        彈性的持股機制和寬容的企業(yè)文化，成為吸引民企老總的先決條件。時任虎山水泥集團董事長的張劍星對此感慨道：“中國建材的聯(lián)合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。我們原企業(yè)原班人馬幾乎全部留下了，因為我們有公平的出資機會成為這個企業(yè)的小股東，分享企業(yè)未來發(fā)展的成果?！?/P>

        在中國建材，這種“你中有我、我中有你”股本互滲的結(jié)構(gòu)，被宋志平歸納為“產(chǎn)權多元化”，具體落實于“七三原則”。即：在股份公司里中國建材的底線是持股30%，保持第一大股東和相對控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，則通過權益融資實行股份制，70%由股份公司持有，30%為社會出資人所有，股東包括PE、行業(yè)投資者以及被收購企業(yè)的老板（“倒三七”）。

        通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系。既保證了集團在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造與提升等環(huán)節(jié)的積極性。

        更為重要的是，在完全競爭性領域引民資進場，證實了用少量國有資本撬動大量社會資本共同發(fā)展的有效性。正如國務院國資委研究中心主任李保民所言，“在盤活存量資產(chǎn)的過程中，民營企業(yè)參與進來，為‘錢從哪里來’的問題，提供了非常好的基礎?！?/P>

        在宋志平看來，這種動態(tài)的股本進退機制，還是國有資本普惠于民、救市于危難，承擔社會責任與政治責任的體現(xiàn)。“股權的多與少、進進退退要常態(tài)化。如果企業(yè)經(jīng)營得很好、利潤很厚，國家可以退出一些，讓股民分多一點；如果哪一天大家都認為這個行業(yè)不好，國家可以買進一些，支持企業(yè)渡過難關?！?/P>

        “‘央企市營’絕不是搞私有化，而是倡導央企控股的產(chǎn)權多元化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項”，宋志平強調(diào)，“進退有序的同時，立足點同樣重要”。

責權破繭

        “非國有多元股東的進入，將大大有助于強化產(chǎn)權約束和所有者對企業(yè)的督導?！眹鴦赵喊l(fā)展研究中心研究員、著名經(jīng)濟學家吳敬璉指出。

        宋的實踐印證了這一點，被并購后的民營企業(yè)家在重組后的企業(yè)中少量持股，同時也轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，“他們經(jīng)商多年并不缺錢，到了中國建材后開著自己的奔馳寶馬天天早出晚歸地干，他們一方面實現(xiàn)了所有者對企業(yè)的督導，另一方面，也在央企找到了人生的新意義?！彼沃酒秸f。

        事實上，以進退調(diào)節(jié)的方式優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公有制與市場經(jīng)濟的充分有機融合，這是中國建材向市場化、公眾化方向邁出的重要一步，也是宋志平“央企市營”理論體系中的重要一點。

        “國企改革，不從企業(yè)制度著手作出根本解決是不行的?！眳蔷喘I還說。國企改革僅從資本層面的建設還遠遠不夠，與之相配套的現(xiàn)代企業(yè)制度、運行模式的建立，亦呼之欲出。在中國建材，這一點就是要破解政企不分、大企業(yè)控制力不足兩大制度難題?！　?/P>

        “董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。”董事會體制的建立和完善，令宋志平信心滿滿?！爸袊ú牡亩聲涨俺晒?，并且要堅定不移地走下去?！?/P>

        不過，作為中國建材的核心管理體系，董事會成功并不是一蹴而就的。在所有權與經(jīng)營權纏繞的過去，央企被視作政府的附屬，屢屢在國際競標中失利。而作為“百戶試點”的第二批企業(yè)，中國建材也曾組建過董事會，但那種“一套班子、兩塊牌子”高度重合的董事會只流于“改革”的形式和口號，并沒有發(fā)揮出真正的作用。

        中國建材實行了所有者與經(jīng)營者的分離，建立了規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)。在“國資委—央企董事會—央企經(jīng)理層—全體職工”的委托代理模式下，明晰了各種角色間的界限，作為所有者的國資委單純行使出資人的權力，進行資產(chǎn)層面的監(jiān)管，而作為經(jīng)營者的董事會則受國資委委托，直接處理主業(yè)項目決策。由此，真正實現(xiàn)了政企分開，董事會也才真正擁有了行使職能的責權。

        然而中國建材的董事會改革并未止步于此。國資委推行的董事會試點工作，規(guī)避了“一言堂”式的董事會泥淖，中國建材的董事會引入外部董事機制，聘請社會精英出任董事，不僅起到了內(nèi)外制衡，更進一步推動了董事會決策的獨立性與積極性。中國建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分別是來自銀行、投行、律政等各個行業(yè)的高管。對此，宋志平說：“現(xiàn)在的董事會不是一個虛的、可有可無的橡皮章，而是真真正正在運作，我覺得這一點要充分肯定?！?/P>

        作為一家資產(chǎn)千億的集團，中國建材旗下有600家子公司，13萬多名員工，靠什么來統(tǒng)一管理、規(guī)范職能？通過聯(lián)合重組做大的企業(yè)會不會轟然倒下？如何避免“大企業(yè)病”？企業(yè)會不會大而不強？

        “這些問題歸根到底，是如何解決企業(yè)的控制力?！痹谒沃酒娇磥?，“企業(yè)出現(xiàn)問題，第一行權亂，第二投資亂，一定要把管控做好?！?/P>

        為規(guī)避上述提到的、可能出現(xiàn)的大企業(yè)弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理規(guī)范化”與“職能層級化”是兩項重要內(nèi)容，直指“行權”與“投資權”的難題，增強了集團控制力和風險防范能力。一方面，強化董事會在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、業(yè)績考核、風險控制等決策層面的重要作用，使之真正成為公司在競爭中成功取勝的戰(zhàn)略性力量；另一方面，將投資中心、利潤中心、成本中心根據(jù)職能分類，形成明晰的層級管理方式?！案褡踊芸伢w系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之間就不粘連了”，宋志平形容到。

        “管理企業(yè)要有一套‘工法’，確保大企業(yè)運轉(zhuǎn)有序。否則這么大的企業(yè)，分分鐘就亂了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了中國建材的長效整合、管理規(guī)范、秩序井然，使其真正成為具有強大競爭力的市場主體。

         國企改革深刻意義，就是塑造市場主體、解放生產(chǎn)力。在今天，這依然是關系國家經(jīng)濟社會發(fā)展全局的重大命題。

        十年，從打破固化國企概念、引民資入場，到實現(xiàn)政企分離，再到管控模式的建設與完善?？梢哉f，由中國建材打造的“央企市營”傳奇，是宋志平倡導的“漸進式”國企改革的一個有益嘗試，也是央企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整與政府、與市場關系的一個縮影。

        而今，進入深水區(qū)的改革，定將帶來更多未解之題。陳清泰認為，“深層次的改革已經(jīng)轉(zhuǎn)向國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新。國有經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整，不是以行政的力量改變一個個企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)，而是國有資本布局的動態(tài)優(yōu)化。”

        面對不斷變幻的市場，企業(yè)調(diào)整必須步步緊跟，中國建材“央企市營”的探索之路亦仍在繼續(xù)。正如宋志平所言，“在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強，中國建材要在市場化過程中完成再造和重生?！?/P>