六年時(shí)間內(nèi)成長為全球頭號水泥巨頭，在并購的大幕背后，它是如何在更關(guān)鍵的整合方面長袖善舞的。中國建材在穩(wěn)固建立中聯(lián)、南方、北方三個(gè)區(qū)域水泥公司后，又開始西南地區(qū)三省一市的整合。

        2011年10月8日，云南昆明，龔雷海終于第一次見到了中國建材集團(tuán)董事長宋志平。

        與云南三家水泥民企聯(lián)合重組協(xié)議的正式簽署，也意味著中國建材在基本完成了中聯(lián)、南方、北方等三家大型區(qū)域性水泥公司布局后，又在西南地區(qū)構(gòu)建三省一市的西南水泥中邁出了重要一步。而龔明白，之所以作為受邀嘉賓出席，是因?yàn)橹袊ú恼噲D收購其一手創(chuàng)辦的泰安水泥— — —這家位于貴州黔西南州的企業(yè)，邁出在西南地區(qū)的第二步；之前，雖已和包括中國建材股份有限公司 Ｃ Ｅ Ｏ曹江林在內(nèi)的公司高層有過多次接觸，但因?yàn)闈撛谫I家不少，他一直舉棋不定、待價(jià)而沽。

        直到宋志平站起身，將自己衣領(lǐng)上那枚印有公司標(biāo)志的司徽取下，親手戴在他身上的那一瞬，他才終于下定決心。要知道，成立于1984年的中國建材集團(tuán)今天不僅躋身世界500強(qiáng)之列，同時(shí)亦超過拉法基等巨頭，躍居全球建材行業(yè)次席，僅位列圣戈班（Saint-Gobain）之后；而成立于2006年的泰安水泥，其產(chǎn)值僅為前者的1/100。

        泰安水泥只是中國建材旗下的第四家平臺(tái)公司——西南水泥公司大收購的其中一站而已。自2011年12月組建后，在不足一年的時(shí)間內(nèi)，該公司已完成對西南地區(qū)48家水泥企業(yè)的收購與整合，初步形成11個(gè)核心利潤區(qū)。根據(jù)宋志平的計(jì)劃，預(yù)計(jì)到2012年底，中國建材的水泥產(chǎn)量將由現(xiàn)在的年產(chǎn)3億噸發(fā)展到4億噸，占中國市場份額13%左右，而中國建材并不包打天下，而是三分天下，在他的天下里是一個(gè)個(gè)市場占有率超過50%的核心利潤區(qū)。他仍致力于在淮海、東南、東北和西南這四個(gè)區(qū)域繼續(xù)加大重組力度，來實(shí)現(xiàn)他提出的公司在“ 十二五”期間實(shí)現(xiàn)5億噸產(chǎn)量的目標(biāo)，關(guān)鍵是推動(dòng)這些區(qū)域的市場健康化，進(jìn)而提高中國建材的定價(jià)實(shí)力并取得合理的利潤。

        或許，當(dāng)2006年，中國建材決定大踏步進(jìn)軍水泥行業(yè)時(shí)，宋本人亦未料到這樣的成長速度。那時(shí)，這個(gè)集中度極低的行業(yè)一度存活著5000多家大大小小的水泥企業(yè)。中國建材并非其中翹楚，雖有國家品牌，資本金卻并不充裕。公司惟一的水泥資產(chǎn)中國聯(lián)合水泥亦不成規(guī)模，在南方更是沒有一家生產(chǎn)基地，因此在競爭中處于弱勢地位。為了獲取生存空間，旗下的中國建材股份有限公司在香港上市募集的20多億資金，其中一半不得不用來以高溢價(jià)收購海螺水泥在徐州的萬噸生產(chǎn)線。

        但在此后的6年間，中國建材積極推行“大水泥”戰(zhàn)略，以區(qū)域化為策略，通過聯(lián)合重組逐步形成了規(guī)模化的全國布局。為了將并購得來的“小舢板”組合成“航母”，中國建材先后組建了中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥三大平臺(tái)公司，將納入麾下的數(shù)百家大中型地方水泥企業(yè)按區(qū)域整合為運(yùn)營效率較高的整體，從而牢牢控制了淮南、東南和北方市場。如今，憑借第四家平臺(tái)公司——西南水泥，中國建材正在復(fù)制此前的成功做法，即通過股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、盤活被收購企業(yè)的無形資產(chǎn)，以及輸出成熟的管理模式，來提升公司的整體競爭力。

金錢之外的并購要素

        之前，龔雷海也曾接到多家水泥巨頭拋出的橄欖枝，一些公司給出的報(bào)價(jià)甚至比中國建材更高。據(jù)他回憶，臺(tái)灣水泥巨頭臺(tái)泥當(dāng)時(shí)的出價(jià)比中國建材的足足高了8000萬元。

        但這些公司均未得償所愿。其原因在于，在并購過程中，估值高低并不是被收購方惟一關(guān)心的問題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的安置、原有品牌的處理等因素同樣影響著最終成敗。

        作為黔西南州***的建材企業(yè)榮盛集團(tuán)創(chuàng)始人龔榮忠的長子，他所創(chuàng)立的泰安水泥可謂生逢其時(shí)。在公司成立的第3年，得益于國家4萬億投資對整個(gè)行業(yè)的拉動(dòng)作用，以及四川汶川特大地震后災(zāi)區(qū)重建帶來的市場機(jī)會(huì)，公司進(jìn)入了發(fā)展的快車道。在被收購前，泰安水泥已擁有位于貴州興義和惠水的兩個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸，已成為貴州當(dāng)?shù)氐乃帻堫^企業(yè)。

        泰安水泥的快速成長，也讓覬覦西南市場的水泥巨頭們動(dòng)了心思。在龔雷海印象中，拉法基早在2008年就向他表達(dá)了收購的意圖，但被其斷然拒絕——他當(dāng)時(shí)一門心思想的是如何在貴州通過收購其他水泥廠做強(qiáng)做大，完善營銷網(wǎng)絡(luò)并建立起自己的品牌，對被收購自然興趣不大。

        不過，急轉(zhuǎn)直下的市場行情讓龔雷海的藍(lán)圖失去了實(shí)現(xiàn)的可能性。在2011年下半年，泰安水泥開始面臨經(jīng)營壓力：隨著基建投資的拉動(dòng)力逐漸減弱，水泥市場形勢日趨嚴(yán)峻和混亂；產(chǎn)能過剩導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)頻頻發(fā)生，從2011年5月開始，全國水泥產(chǎn)品均價(jià)一直處于下滑通道中；質(zhì)量下降、排放超標(biāo)等各類問題，亦層出不窮。此外，水泥業(yè)是一個(gè)典型的重資產(chǎn)行業(yè)，而泰安水泥90％的資金都來自銀行信貸，資金鏈存在一定隱患。一旦宏觀經(jīng)濟(jì)形勢繼續(xù)走弱，銀根收縮，公司的融資就成為了一大難題。

        在這樣的背景下，嗅到氣味的水泥巨頭再次找上門來。2011年7月底，中國建材西南水泥籌備小組開始尋找可能的收購對象，泰安水泥是中國建材在貴州接觸的第一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。在中國建材之前，海螺水泥、臺(tái)泥和華潤等國內(nèi)外水泥巨頭，也已對泰安水泥表現(xiàn)出濃厚興趣。

        可龔雷海一直心存疑慮。基于有些公司表現(xiàn)出的強(qiáng)勢作風(fēng)，他擔(dān)心公司被并購后，不僅將處處受到控制，公司的大部分管理層也會(huì)被無情地拋棄。這種現(xiàn)象在水泥業(yè)內(nèi)的并購事例中普遍存在，據(jù)龔觀察，尤其是外資企業(yè)在并購時(shí)通常會(huì)采取類似的做法。因此，兩個(gè)問題始終在龔雷海心中盤桓不去：如果賣掉公司，多年一起打拼的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)怎么辦？多年苦心經(jīng)營的品牌，是否就這樣放棄了？

        但中國建材此后給出的并購整合方案，卻逐步打消了龔雷海的顧慮。

        在中國建材與龔雷海初次接觸之后，現(xiàn)任西南水泥總裁的趙靜澗又專門拜訪了他。趙靜澗是一位與龔雷海有著類似背景的企業(yè)家：他曾是江西的一位民營水泥商，在公司被南方水泥收購后加入了中國建材，擔(dān)任南方水泥江西分公司總裁。由于業(yè)績出色，中國建材籌建西南水泥時(shí)決定對他委以重任，由他出任西南水泥公司總裁。

        作為一個(gè)過來人，趙靜澗用自己的親身經(jīng)歷贏得了龔雷海的認(rèn)同，并消除了龔的部分戒備心理。龔雷海看重的，不是一筆可能會(huì)迅速揮發(fā)掉的巨額財(cái)富，而是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)制，中國建材恰恰能夠滿足他的這些要求。

        這個(gè)平臺(tái)到底好在哪里？它***的長處就是融資能力強(qiáng)。趙靜澗對此深有體會(huì)：“ 原來我自己做企業(yè)的時(shí)候，要想去銀行融資，利率有時(shí)要比基準(zhǔn)利率上浮，而且需要擔(dān)保。即便如此，它還是有可能拒絕你。但企業(yè)加入中國建材以后，因?yàn)橛辛己玫呢?cái)力背景和擔(dān)保能力，取得貸款更容易，而且還能取得銀行下浮利率。這就是民營企業(yè)和央企的區(qū)別。 ”

        兩者之間的差別還體現(xiàn)在對人才的吸引力上。民企的平臺(tái)往往比較小，留給個(gè)人發(fā)展空間也有限。

        這些差別讓龔雷海頗為心動(dòng)。2011年9月，中國建材股份公司CEO曹江林趁熱打鐵，到貴陽和龔雷海進(jìn)行了一次長談。他給了龔雷海三顆“ 定心丸” ，即 “ 三個(gè)不變”政策：原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、推廣產(chǎn)品和建設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)；設(shè)定一個(gè)3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變。

        面對曹江林提出的這些政策，龔雷海基本被說服了，保留團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)尤其讓他感到滿意。可他依然有些猶豫：央企背景深厚，會(huì)不會(huì)口頭承諾不調(diào)整，卻在半年或者一年后再動(dòng)刀？另外，臺(tái)泥、海螺等公司當(dāng)時(shí)仍在與他談判，也開出了不錯(cuò)的條件，這些都讓龔未能立刻做出決定。直到在云南昆明的聯(lián)合重組簽約儀式現(xiàn)場，中國建材董事長宋志平將此前公司承諾的政策當(dāng)面與龔進(jìn)行了再次確認(rèn)，龔才終于同意了對方的收購要約。

股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

        中國建材在收購泰安水泥的交易達(dá)成后，對西南水泥的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。這套股權(quán)優(yōu)化方案在保證龔雷海利益的前提下，確保了中國建材在平臺(tái)公司層面做到了絕對控股，有效降低了戰(zhàn)略執(zhí)行不力的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)這也正是宋志平一直主張的央企市營的再次實(shí)踐，央企和民企的合作發(fā)揮了兩個(gè)積極性，符合宋志平的著名公式：央企的實(shí)力＋民企的活力 ＝企業(yè)的競爭力。

        在出讓泰安水泥之后，龔雷海已不再是這家公司的股東— — —雖然他仍是法人。但他的名字，卻又出現(xiàn)在西南水泥的股東名單上。這種變化并非個(gè)別現(xiàn)象。在收購時(shí)，西南水泥這樣的平臺(tái)公司往往會(huì)盡可能實(shí)現(xiàn)對被收購公司的100％控股。那些想?yún)⒐傻谋皇召徆酒髽I(yè)主，則被允許在平臺(tái)公司層面入股。例如在西南水泥的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，目前中國建材占50％的股份（未來可能上升到70％），其他股東包括 PE、行業(yè)投資者以及龔雷海這樣的被收購企業(yè)的老板。

        這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，出自中國建材股份公司 CEO曹江林之手，跟隨宋志平二十多年的曹江林，深諳宋志平的戰(zhàn)略，又是一個(gè)勇于開拓的推土機(jī)式領(lǐng)導(dǎo)。如果說宋志平是中國建材布局水泥行業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，那么被業(yè)內(nèi)譽(yù)為財(cái)務(wù)和資本運(yùn)作專家的曹江林，就是中國建材戰(zhàn)略實(shí)施的操盤手。整個(gè)中國建材股份公司體系的架構(gòu)，均體現(xiàn)出曹江林在資本運(yùn)營與控制體系設(shè)計(jì)方面的充分考慮。

        顯然，中國建材希望在戰(zhàn)略執(zhí)行層面的平臺(tái)公司做到絕對控股。這樣做的原因在于，如果外部投資者股份占比太大，決策權(quán)就無法集中，難以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行力，例如當(dāng)平臺(tái)公司需要作出限產(chǎn)、停產(chǎn)決定時(shí)，矛盾可能會(huì)大量產(chǎn)生。

        對中國建材來說，龔雷海股東身份變化的好處顯而易見：龔在股權(quán)上的利益不再直接與之前的公司關(guān)聯(lián)，作為平臺(tái)公司股東，他需要顧全的是整個(gè)平臺(tái)的利益。這正好符合平臺(tái)公司對當(dāng)?shù)厥袌隹刂频男枰?，避免了同一區(qū)域市場內(nèi)不同子公司之間相互的利益沖突。

        同時(shí)，考慮到包括西南水泥在內(nèi)的四大平臺(tái)公司，都是中國建材股份公司的控股子公司，這意味著龔雷海在某種程度上已經(jīng)變成了中國建材股份公司的小股東。各地管理者的利益因此與整個(gè)股份公司的長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系起來，從而確保了股份公司戰(zhàn)略執(zhí)行與控制的有效性。

        這種被優(yōu)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)也為西南水泥實(shí)施管理整合提供了可靠的基礎(chǔ)。實(shí)際上，它是中國建材“ 七三原則”的又一次運(yùn)用?！捌呷瓌t”的核心之一是多元化股份制，具體可分為“ 正三七”和“ 倒三七”兩種實(shí)施方案?！?正三七”指的是，在上市公司里中國建材集團(tuán)的底線是持股30％，保持第一大股東和相對控股的地位；而股份公司下面的子公司（ 包括四大平臺(tái)公司）仍通過權(quán)益融資實(shí)行股份制，采取的是“ 倒三七”，即70％由股份公司持有，30％被其他的社會(huì)出資人所有。通過貫徹 “ 七三原則” ，中國建材也真正把市場機(jī)制引入到內(nèi)部，用少量國有資本帶動(dòng)了大量社會(huì)資本，共同推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

        在股權(quán)多元化的同時(shí)，中國建材集團(tuán)對各級公司——股份公司、平臺(tái)公司、省級公司和水泥廠——也進(jìn)行了明確的分工，推行職能層級化。例如：股份公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、企業(yè)文化，固定資產(chǎn)和股權(quán)等投資的最終決定權(quán)也由它掌握，以避免出現(xiàn)失控；平臺(tái)公司則負(fù)責(zé)具體的運(yùn)營工作，包括對各個(gè)利潤中心的精細(xì)化管理、技術(shù)改造與提升等。這樣，各級公司從上到下形成了一個(gè)能有效控制的體系。

整合無形資產(chǎn)

        在選擇泰安水泥作為收購標(biāo)的時(shí)，中國建材看重的不僅僅是它的生產(chǎn)線。在固定資產(chǎn)之外，中國建材更希望通過收購獲得其人才、渠道網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)——這也是中國建材極力挽留龔雷海的原因。

        在出讓公司的控制權(quán)后，龔雷海感到很放心：公司管理層都得以留任，“游擊隊(duì)”也改編成了“正規(guī)軍”，對和自己一起創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)總算有了一個(gè)交代。就在他如釋重負(fù)的時(shí)候，一項(xiàng)來自中國建材總部的邀請放在他面前——出任西南水泥貴州分公司總裁。

        龔雷海本打算休息一陣子，因此他的第一反應(yīng)是婉拒?？缮钪扒к娨椎?，一將難求”的曹江林親自出面游說。他向龔雷海提出了三個(gè)問題：“你離開后，原管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人發(fā)展和成長怎么辦？這個(gè)企業(yè)是靠你統(tǒng)籌方方面面的資源發(fā)展起來的，你還管不管那些支持過你的生意伙伴們？如果你擔(dān)任貴州分公司的總裁，只要符合中國建材的采購流程，這些供應(yīng)商都可以參加競標(biāo)，可如果你離開了，他們是否還能像以前一樣參與其中？”

        這番說辭直指內(nèi)心，讓龔雷海無法再次拒絕。

        其實(shí)，財(cái)務(wù)出身的曹江林對并購整合想得很清楚：傳統(tǒng)意義上的并購，被收購方通常會(huì)選擇離開原公司，這樣有利于并購后的整合，避免原企業(yè)管理風(fēng)格對新注入文化的阻礙。但這也意味著，一旦原來的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)離開，團(tuán)隊(duì)多年積累的市場經(jīng)驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等無形資產(chǎn)，將無法得到有效利用。

        在他眼中，龔雷海就是中國建材盤活泰安水泥無形資產(chǎn)的關(guān)鍵人物，是一個(gè)天然的整合管理者。

        經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打，龔雷海對于銷售渠道有著深刻的理解。水泥是本地銷售產(chǎn)品，怎樣才能把價(jià)格做好？他認(rèn)為這個(gè)問題的答案很簡單：信譽(yù)和渠道是否能做起來，決定著整個(gè)價(jià)格的高低?！耙?yàn)槲覀冊诋?dāng)?shù)氐那雷龅梅浅：?，一些其他水泥品牌進(jìn)來以后，即使降價(jià)后的產(chǎn)品價(jià)格每噸比我們的低100元也賣不掉?！饼徖缀Ｕf。

        在他看來，水泥銷售具有特殊性，其靈魂就是渠道建設(shè)。一般的情況下，60％～70％左右的水泥銷售是通過經(jīng)銷商渠道完成的。經(jīng)銷商都很清楚一個(gè)道理：產(chǎn)品價(jià)格越高，盈利能力越強(qiáng)，反之亦然。因此，經(jīng)銷商通常對廠家非常忠誠，協(xié)助其共同維護(hù)渠道，穩(wěn)定市場價(jià)格。

        這正是中國建材進(jìn)行戰(zhàn)略重組希望達(dá)到的目標(biāo)：通過獲得定價(jià)能力，確保合理利潤。隨著龔雷海的加入，西南水泥也就完整獲得了泰安水泥對當(dāng)?shù)厥袌龅目刂屏Α?/P>

        “我們牢牢地掌控了一級、二級甚至三級經(jīng)銷商渠道。如果一級經(jīng)銷商（地區(qū)總代理）出現(xiàn)問題，我可以一分鐘之內(nèi)把它換掉，因?yàn)槎壗?jīng)銷商和三級經(jīng)銷商也都控制在我的手上，幾乎（貴州）每一個(gè)村都有泰安水泥的經(jīng)銷商?！饼徖缀Ｕf。在他眼中，盡管這些渠道成本也會(huì)被分?jǐn)偟絾螄嵥嗌?，但與其帶來的回報(bào)相比卻并不算多。

輸出成熟管理模式

        隨著西南地區(qū)布局的基本完成，西南水泥將工作重心放在了內(nèi)部整合上。從2012年7月開始，西南水泥的管理整合進(jìn)程逐步啟動(dòng)。按照公司制定的計(jì)劃，這個(gè)過程將持續(xù)兩到三年時(shí)間。

        企業(yè)推行管理整合，大的層面包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等。在多年的發(fā)展過程中，中國建材根據(jù)南方水泥等平臺(tái)公司的實(shí)踐，已經(jīng)總結(jié)出一套內(nèi)部管理整合的成熟經(jīng)驗(yàn)。如今這些成熟的管理模式被應(yīng)用于西南水泥，在不長的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)開始收到效果，提升了公司的整體運(yùn)營效率。以泰安水泥為例，目前其運(yùn)營成本較收購前已經(jīng)下降了約20％。

        中國建材的管理整合經(jīng)驗(yàn)包括三個(gè)部分，其中之一是曹江林提出的“三五管理模式”。第一個(gè)五是“五化運(yùn)營模式”，即企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一體化；采購、財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)模式化；所有流程制度化；在企業(yè)中采取更加簡單管理架構(gòu)的流程化；萬事以數(shù)字為先的數(shù)字化。與之相配套的，第二個(gè)五是“五集中管理模式”，包括：市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中和投資決策集中。在采購方面，中國建材選擇供應(yīng)商采取的是招標(biāo)方式，這就杜絕了關(guān)系交易造成的高成本。而在并入西南水泥之后，由于是國企背景，使得各類支出變得更加謹(jǐn)慎，任何在資金方面的異常行為，都有可能觸犯與國有資產(chǎn)相關(guān)的法律法規(guī)，商業(yè)賄賂也因此得到有效控制。

        第三個(gè)五是“五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)”（KPI），中國建材力推五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（KPI）管理?？紤]到高管們無法管理太多的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，中國建材規(guī)定每位高管主要管理五類指標(biāo)。這些指標(biāo)基于每個(gè)人的職責(zé)分配，對于業(yè)務(wù)平臺(tái)經(jīng)理的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)包括：價(jià)格、銷量、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款和庫存等。平臺(tái)公司則在這幾項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)上實(shí)施對標(biāo)管理。所謂對標(biāo)，就是以一個(gè)月為周期，平臺(tái)公司旗下各水泥企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)的對比，排序靠后者，必須進(jìn)一步深入分析原因，尋求改善可能。必要的時(shí)候，平臺(tái)公司將組建專項(xiàng)小組，進(jìn)駐企業(yè)協(xié)助其改善（即中國建材內(nèi)部的“輔導(dǎo)員制度”）。某種意義上，對標(biāo)管理的本質(zhì)，是通過自我改善來達(dá)到管理效率的提升，這種方法會(huì)對落后企業(yè)的管理者形成巨大的經(jīng)營壓力，從而產(chǎn)生激勵(lì)作用。

        在加入中國建材近一年來，龔雷海已經(jīng)深深感受到對標(biāo)管理給自己帶來的改變。他曾經(jīng)有過在凌晨２點(diǎn)輸液，第二天早上９點(diǎn)半又趕回辦公室工作的經(jīng)歷。激勵(lì)他的，正是每次對標(biāo)帶來的壓力。按照中國建材股份公司的要求，每個(gè)月的10日到15日，各省級公司負(fù)責(zé)人都需要安排一天到北京總部參加月度工作會(huì)，會(huì)議其中一項(xiàng)內(nèi)容就是對標(biāo)。即使是龔雷海這樣久經(jīng)考驗(yàn)的企業(yè)家，也不愿面對對標(biāo)排名靠后的尷尬。每次對標(biāo)之后，龔都會(huì)感覺到自己的不足，從而想方設(shè)法去改進(jìn)。

        這是龔雷海從沒有過的工作經(jīng)驗(yàn)，但這種管理機(jī)制和企業(yè)文化也讓他折服。在自己做企業(yè)時(shí)，他能夠靈活安排自己的時(shí)間，如今為了在對標(biāo)中不落人后，他卻每天6點(diǎn)左右起床，工作量也增加了60％。作為省級公司的負(fù)責(zé)人，龔雷海除了要管理原來自己旗下的兩家公司之外，還要聽取貴州地區(qū)后來收購的5家公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人的工作匯報(bào)，并協(xié)調(diào)省級區(qū)域內(nèi)各類資源的調(diào)配。對狀況不太理想的工廠，他還必須組織幫扶，以免給整個(gè)地區(qū)的業(yè)績拖后腿。

        龔雷海面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并不算樂觀。自2011年下半年以來，由于水泥業(yè)遲遲未能復(fù)蘇，西南地區(qū)的大部分水泥企業(yè)都出現(xiàn)了虧損，其中也包括泰安水泥。龔雷海希望隨著整合工作的推進(jìn)，西南水泥貴州分公司能夠進(jìn)一步提升運(yùn)營效率，更好地應(yīng)對市場變化——這也是整個(gè)平臺(tái)公司正在做的事情。