40年篳路藍縷、由小到大，我們逐步建成門類齊全的產(chǎn)業(yè)體系。40年開拓進取、風(fēng)雨兼程，我們用汗水與智慧鍛造出中國制造的強大實力。大國重器相繼問世，中國品牌正在崛起，新舊動能加速轉(zhuǎn)換！

       爬坡過坎殊不易，奮力登攀勇向前。改革開放以來，國有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進展，為推動經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生、增強我國綜合實力作出了重大貢獻。

       今天為大家?guī)碇袊ú募瘓F有限公司黨委書記、董事長宋志平接受中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時報》專訪，為您講述央企人做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的艱辛旅程！

“只有義無反顧邁向市場，才能贏得生機”

       “您是1979年參加工作的，是改革開放40年的親歷者，又長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，奮戰(zhàn)在國有企業(yè)改革一線，能不能為我們回顧一下改革開放之初國有企業(yè)的狀況？”

       宋志平：我是1979年大學(xué)畢業(yè)，將近40年都是在企業(yè)中度過的。我在北京新型建筑材料總廠度過了23年，從車間技術(shù)員到銷售員，再到副廠長、廠長；2002年到現(xiàn)在的16個年頭里，一直在中國建材集團做一把手，其中有5年時間同時任職國藥集團董事長，成為把兩家企業(yè)帶入世界500強的董事長。我工作這些年也恰好是我國改革開放的重要歷史時期，因此，我個人的成長經(jīng)歷和這些年企業(yè)的改革進程緊緊地融合在了一起。

2013年，中國建材集團和國藥集團同獲世界500強

       我參加工作的時候，黨的十一屆三中全會剛剛提出“對內(nèi)改革、對外開放”的戰(zhàn)略決策，中國正試圖掙脫計劃經(jīng)濟體制的束縛。但是這條路會給整個中國帶來怎樣的變化，我們并不清楚。回頭去看，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的歷史真的被“改革開放”改寫了。40年來，中國的經(jīng)濟改革令世人矚目，不僅改變了中國，也改變了世界。

       談起改革的經(jīng)歷，就讓我想起了國有企業(yè)改革初期的情景，想起了員工們曾經(jīng)的眼神，這些往事讓我?guī)锥冗煅?。改革沒有樣板，我們所走的每一步都在探索，而探索就意味著風(fēng)險。但我們同時知道，除了改革別無他路。我們必須一次次勇敢地向前邁進，改革從來不是繁花似錦，改革常常是荊棘密布。但是，我們是成功者。我們用汗水和智慧實現(xiàn)了國有企業(yè)的新發(fā)展，破解了國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟有效結(jié)合的世界性難題。

       40年來，北新建材從瀕臨倒閉的工廠發(fā)展為聞名遐邇的上市公司，中國建材從一家資不抵債的國有企業(yè)成為世界500強企業(yè)，國藥集團從一家規(guī)模偏小的貿(mào)易型公司發(fā)展為醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，這一切的一切都源于改革。所以說，能走到今天的國有企業(yè)是幸存者，在市場機制的倒逼下果敢地邁入了市場，贏得了生機。

       “您剛才提到，北新建材曾經(jīng)面臨困境，您是怎么帶領(lǐng)企業(yè)“殺出重圍”的呢？”

       宋志平：改革開放之初，鄧小平同志提出中國要大力發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)，一定要把新型建材做起來。于是，北新建材廠成立了。我是1993年1月上任北新建材廠的廠長，當(dāng)時廠里面臨資金緊張、原料緊張、運輸緊張等諸多難題，加之當(dāng)時國有企業(yè)機制不夠靈活帶來的各種管理問題，企業(yè)有點兒轉(zhuǎn)不動了。那一年的春節(jié)，我都在想著工廠的事情，很少說話。我的母親十分善解人意，她也最疼愛我，看到我這樣發(fā)愁，就勸我不要當(dāng)廠長了。我跟母親說，不是想不當(dāng)就不當(dāng)?shù)?，企業(yè)還有幾千個職工呢。當(dāng)時，我的想法簡單而執(zhí)著，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要堅定信念，有所擔(dān)當(dāng)，將個人的壓力和困難置之度外，帶領(lǐng)廠里的職工們迎難而上，渡過難關(guān)。

       春節(jié)后，我回到工廠上班，第一件事就是集資。我動員我愛人帶頭拿出了一萬元存款，又一個車間一個車間地給職工開動員會。正是用職工集資的400萬元買了原材料，解決了資金的困難。一年后，借款到期，我把本金和利息如數(shù)歸還給大家。當(dāng)時國有企業(yè)的癥結(jié)是干多干少一個樣，企業(yè)發(fā)展***的癥結(jié)不是缺資金、缺原料、環(huán)境差等外在的東西，而是人本身的問題。我始終忘不了那時職工們的眼神，這讓我心里很難受。春節(jié)過后，我去為熱煙爐點火時對大家說，“其實我最想點燃的是員工心中的火”。

       有員工跟我說，宋廠長，我們現(xiàn)在沒有房子住，工資也好多年沒漲了。我鼓勵他們說，大家想想房子鑰匙在誰手里呢？就在大家手里啊。后來，我提出“工資年年漲、房子年年蓋”的口號，這不僅是大家的要求，也是我對大家的承諾。北新能夠走出困境，主要就是把員工的熱情和積極性調(diào)動起來了。員工有勁頭，企業(yè)就能做好，員工的收入自然也會提高，當(dāng)時北新是周邊企業(yè)中員工收入最高的。

1997年，北新建材A股在深圳證券交易所上市

       當(dāng)時，我就意識到，企業(yè)只靠老辦法是不行的。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的企業(yè)制度。1994年，北新建材入選了百戶試點，如果企業(yè)能上市，解決錢從哪里來的問題，等于在改革中邁了一大步。北新那一輪的改革經(jīng)過了兩個步驟。第一步，工廠先改制為有限公司，更名為北新建材（集團）有限公司，成為國有獨資公司，簡稱北新集團。改制后，國有企業(yè)就變成了按《公司法》注冊的有限公司，向公司法人制度邁進了。第二步，就是上市，構(gòu)建多元投資主體的股份有限公司。盡管過程很曲折，但瞄準目標(biāo)后，我們義無反顧，改制后僅用了一年三個月時間就成功完成了上市。北新建材目前已成為全球***的石膏板制造商。

       “上市后北新建材發(fā)展勢頭很好，就在北新發(fā)展如日中天的時候，您離開了北新，到了北新的上級單位中新集團。聽說那個時候也是非常困難，您又是怎么帶領(lǐng)中新集團一步步走出困境的呢？”

       宋志平：2002年的時候，中新集團確實非常困難，公司總共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。開工作會宣布任命的時候，會上有兩件事給我印象很深。一件事是辦公室主任跑過來遞給我一張紙。我一看是銀行凍結(jié)中新財產(chǎn)的通知書，就是一張法院傳票，而這時我正要發(fā)表我的“就職演說”。另一件事是我們監(jiān)事會主席在會上說，中新集團作為一家國有企業(yè)，如果做不到行業(yè)第一，就沒有存在價值。這讓我深刻體會到，國有企業(yè)一定要在黨的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，充分貫徹落實黨和國家方針政策，增強企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的效益。這就是我到中新集團工作的初心，也是中新集團所有工作的出發(fā)點和落腳點。

       我到中新工作，首先是處理債務(wù)，中新過去欠的錢有32億元之多，全部逾期，都要交滯納金。我把這32億元做了分類處理，絕大多數(shù)都做了債務(wù)重組。在解除債務(wù)危機的同時，我思考的一個重要問題就是，中新集團未來要做什么？我們開了一個戰(zhàn)略研討會，專家一致認為集團要想發(fā)展壯大，必須進入占建材工業(yè)GDP70%的水泥業(yè)務(wù)。2003年春天，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥等建材行業(yè)主流。

       中國建材計劃大規(guī)模發(fā)展水泥業(yè)務(wù)，可水泥是個重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，一個水泥企業(yè)投資少則十億元左右，多則二三十億，資金從哪兒來呢？正當(dāng)我為之苦惱時，一天隨手翻看辦公桌上的報紙，一則消息映入視線：某公司將內(nèi)地的上市公司資產(chǎn)打包后在香港上市。2005年3月，中國建材集團把所屬兩家A股公司北新建材、中國玻纖和集團僅有的幾個有利潤的企業(yè)打包，成立了中國建材股份有限公司。2006年3月，公司如愿在香港聯(lián)交所掛牌上市。

中國建材股份在香港H股上市儀式

       在香港的IPO新聞發(fā)布會上，我即興講了一段話，“中國建材要演繹一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事、一個業(yè)績優(yōu)良的故事、一個行業(yè)整合的故事、一個快速成長的故事”。上市后，我們迅速啟動大規(guī)模聯(lián)合重組，我當(dāng)年講的四個故事一一兌現(xiàn)。

“與市場資源的聯(lián)合和與社會資本的混合兩大改革改變命運”

       “水泥是充分競爭行業(yè)，又是產(chǎn)能過剩非常嚴重的行業(yè)，您用什么樣的方式進行了這么大規(guī)模的重組呢？”

       宋志平：中國建材是目標(biāo)導(dǎo)向的，我們確定了做水泥，就想什么地方能去。第一，選擇有市場潛力的地方；第二，選擇一個沒有像海螺水泥這樣強大的競爭對手的地方；第三，選擇仗打得十分激烈、大家已經(jīng)無心戀戰(zhàn)的地方。江浙一帶當(dāng)時就是這么個狀況。2007年的時候，由于產(chǎn)能嚴重過剩，浙江幾百家水泥廠群雄混戰(zhàn)，競爭異常慘烈，行業(yè)整體虧損，當(dāng)?shù)卣⑿袠I(yè)協(xié)會、企業(yè)對重組的呼聲很高。在這種情況下，中國建材準備組建南方水泥，首要的就是整合浙江水泥公司等4家大企業(yè)。

       我在西湖邊上的汪莊飯店與這4家企業(yè)的掌門人談?wù)稀．?dāng)時這4家公司或找好了下家，或在謀求自身改革。經(jīng)過整整一天的商談，4家公司都決定加入我們集團。我那天主要講了兩件事。一是聯(lián)合創(chuàng)造價值。中國建材希望把大家聯(lián)合在一起，不再進行惡性競爭。二是端出價格公平合理、保留股權(quán)、保留經(jīng)營團隊并成為職業(yè)經(jīng)理人這“三盤牛肉”，消除了大家的后顧之憂。

南方水泥在上海掛牌成立

       這次談話后不久，南方水泥成立，之后在東南地區(qū)快速重組企業(yè)近150家，水泥產(chǎn)能擴張到1.4億噸。南方水泥成立時，時任上海市委書記的習(xí)近平同志專門寫來賀信：祝愿南方水泥早日實現(xiàn)重組整合的既定目標(biāo)，為國有企業(yè)的改革發(fā)展探索新路，為促進區(qū)域整合、聯(lián)動發(fā)展作出貢獻。習(xí)近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥和中國建材指明了發(fā)展方向。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為全球規(guī)模***的水泥供應(yīng)商，被媒體譽為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。行業(yè)重組的經(jīng)驗也入選了哈佛商學(xué)院案例。

       “您在水泥行業(yè)重組的多數(shù)都是民營企業(yè)，水泥行業(yè)的重組讓中國建材成為混合所有制的先行者和開拓者，您有什么體會？”

       宋志平：中國建材2006年在水泥行業(yè)開啟大規(guī)?！盎旄摹钡臅r候，社會上議論紛紛。黨的十八屆三中全會一錘定音，把混合所有制提到“我國基本經(jīng)濟制度重要實現(xiàn)形式”的高度。這次會議肯定了我們的改革，我心里的一塊大石頭終于落地了。

       2014年7月，國務(wù)院國資委推出首批“四項改革”試點，其中，混合所有制試點單位僅有兩家，一家是中國建材，一家是我剛卸任不久的國藥，所以我特別高興。另外，兩家企業(yè)還都入選了董事會授權(quán)試點，成為國有企業(yè)的“雙試點”企業(yè)。我總結(jié)以往經(jīng)驗，提出了“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的混改原則和“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的方針。我的想法是，我們既然要做混改試點，就要為改革探索出成果、總結(jié)出經(jīng)驗。國企改革是個細致活，不僅要有熱情，還要做得規(guī)范穩(wěn)妥，既要有敢為人先的拼勁，也要有運籌帷幄的遠慮，要經(jīng)得住時間的考驗，這需要有膽識、魄力、擔(dān)當(dāng)，也需要有對形勢和環(huán)境的判斷與應(yīng)對。

       對于混合所有制，國有企業(yè)擔(dān)心民營企業(yè)“螞蟻搬家”，會把國有資產(chǎn)“蠶食”掉。民營企業(yè)擔(dān)心的是，本來在體制外好好的，混合后國企行政化的那套東西會跟著進來，民營資本也會被“國營化”。

       我當(dāng)時給大家講了一個道理，我說混合所有制的特點是融合，不是把非公有資本國有化，也不是把國有資本私有化。不存在你吃掉我、我吃掉你的問題，在混合所有制企業(yè)里，國有股權(quán)和非公股權(quán)都是平等股東，大家都以股權(quán)說話。我有個比喻，混合所有制就像一杯茶水，水可能是國有企業(yè)的，茶葉可能是民營企業(yè)的，但變成茶水后就沒必要非得分清楚什么是茶、什么是水，因為已經(jīng)高度融合在一起了。

       文化建設(shè)也是混改中特別重要的內(nèi)容。企業(yè)文化是企業(yè)綜合實力和企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，我?guī)ьI(lǐng)集團努力營造出具有集團特色的企業(yè)文化，增強了員工的凝聚力和使命感。中國建材的文化是團結(jié)向上、包容和諧的文化，在重組過程中，我跟大家反復(fù)講一個觀點，利益誰多點誰少點都可以商量，唯有文化沒有商討的余地，任何企業(yè)任何人都必須接受中國建材的文化，這也確保重組的穩(wěn)定和順利。今天你到中國建材任何一家企業(yè)去，都會發(fā)現(xiàn)我們的文化是深入人心的。

       “現(xiàn)在的中國建材集團是2016年“兩材重組”后新組建的，兩材重組是國資委的兼并重組試點，重組后，主要做了什么工作，企業(yè)有什么新變化嗎？”

       宋志平：2000年，國家建材局在國家機構(gòu)改革中被撤銷，建材行業(yè)形成兩家國有公司，一家是中國建材，一家是中國中材。最初，兩家公司的業(yè)務(wù)有所區(qū)別，中國建材主要是搞制造業(yè)，中國中材主要是搞工程設(shè)計和安裝，在后來的發(fā)展中，兩家的業(yè)務(wù)越來越同質(zhì)化。

       在國資委領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下，2014年我和中材領(lǐng)導(dǎo)開始商談，2016年8月，重組正式獲得國務(wù)院批準。國資委要求我們實現(xiàn)1+1>2的效果。

兩材重組

       兩材重組后的工作是繁重的，一方面要梳理組織機構(gòu)，另一方面要重新制定發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃，還要進行深度的業(yè)務(wù)整合。我認為，重組不是簡單地把土豆、蘿卜、白菜裝在麻袋里，而是要把這些東西做成一鍋好菜。怎么做呢？我提出發(fā)展戰(zhàn)略、總部機構(gòu)、二級平臺、制度體系的“四大優(yōu)化”和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務(wù)、國際工程業(yè)務(wù)、產(chǎn)融、產(chǎn)研的“六大整合”。

       兩材重組的推進有條不紊，我們一個月內(nèi)就完成了集團層面的領(lǐng)導(dǎo)班子配備、職能部室設(shè)置和人員調(diào)整，兩個月就完成了二級公司平臺的搭建。雖然整合力度非常大，卻非常平穩(wěn)、非常迅速，整個過程可以說是春雨潤無聲，進行得非常成功。兩材重組是國資委央企重組的典范，我們常用“無縫對接”“1+1>2”形容這場重組。

       我們最近做的一件大事，就是兩家香港上市公司換股合并。合并方案在兩公司股東大會獲得99%高票通過，香港投行評價這是史無前例的，合并工作得到了國外投資機構(gòu)的充分理解和大力支持，成為香港資本市場經(jīng)典案例。

       兩材重組能達到這樣的效果，一是因為前期方案做得好；二是實施的步驟和措施很細致；三是兩材的員工對這場合并表示理解，有很高的大局意識。確實，在兩材重組的過程中，團結(jié)向上、和諧包容的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。企業(yè)重組很大程度上是文化的融合，文化能不能融合關(guān)系到重組的成敗。這就是我常說的，兩材重組不是混合反應(yīng)，而是化合反應(yīng)，是對公司的再造。

       兩材重組之后，新集團成為名副其實的全球建材領(lǐng)軍企業(yè)，資產(chǎn)總額達6000億元，員工總數(shù)25萬人，年營業(yè)收入3000多億元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片以及國際水泥工程和余熱發(fā)電工程市場6個領(lǐng)域居世界第一。

“我們要在培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)繼續(xù)挺立潮頭、走在前列”

       “回顧國有企業(yè)改革走過的路，您體悟最深的是什么？”

       宋志平：我體會，推進國有企業(yè)改革，把國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，最關(guān)鍵的有三條，黨的領(lǐng)導(dǎo)、機制革命和企業(yè)家精神。

       中國的改革開放，之所以能夠取得舉世矚目的偉大成就，就是因為有中國共產(chǎn)黨的堅強領(lǐng)導(dǎo)。沒有我們黨，沒有我們黨的領(lǐng)導(dǎo)，就沒有改革開放的巨大成功，就沒有中國特色社會主義的開創(chuàng)和發(fā)展。同樣地，國有企業(yè)的改革也是在黨的領(lǐng)導(dǎo)下逐步推進和深化的。具體到中國建材集團，黨組織在把方向、管大局、保落實上發(fā)揮了重要作用。作為集團黨委書記，在多年的黨建實踐中，我深刻體會到，國有企業(yè)的特色，就是要把堅持和加強黨的領(lǐng)導(dǎo)這一政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢；把企業(yè)的基層黨組織建好建強，就是要通過提高基層黨組織的組織力，把干部職工的積極性和創(chuàng)造力都充分調(diào)動起來，讓職工和企業(yè)共同成長。

       企業(yè)機制是企業(yè)的原動力。改革開放初期，國有企業(yè)的改革，從最初的放權(quán)讓利和承包制，到后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都是為了讓企業(yè)成為市場主體、擺脫僵化的分配制度、提高企業(yè)的活力和競爭力?，F(xiàn)在回過頭再看，那些在機制改革上有所作為的企業(yè)大多獲得了新生，而在機制改革上裹足不前的企業(yè)大多被市場無情地淘汰。國企改革這些年，企業(yè)的內(nèi)部機制有顯著變化，如和工效掛鉤的分配制度和對管理層的年薪考核制度，調(diào)動了國企干部和員工積極性，推動了國企快速發(fā)展。但隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和國際化加快，國企的內(nèi)部機制仍需進一步改革。搞好國有企業(yè)，深化國企改革，重點仍是繼續(xù)適應(yīng)市場化要求，建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機制。我們搞國企改革，歸根結(jié)底是為了發(fā)揮企業(yè)干部和員工的積極性和創(chuàng)造熱情，提高企業(yè)的活力和競爭力，從而實現(xiàn)國有資本的做強做優(yōu)做大。因而建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機制應(yīng)該是國企改革的著力點和落腳點。

       企業(yè)家精神是中國經(jīng)濟的原動力。要想把企業(yè)做好，既要有好的企業(yè)機制，又要有一個好的企業(yè)家?guī)ь^人，帶動形成一支具有企業(yè)家精神的團隊。企業(yè)家和企業(yè)家精神是全社會的稀有資源，應(yīng)該鼓勵和保護。習(xí)近平總書記說，市場的活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。這個重要論斷揭示了市場活力和企業(yè)家、企業(yè)家精神的內(nèi)在關(guān)系，讓人振聾發(fā)聵。黨的十九大報告提出“激發(fā)和保護企業(yè)家精神”的明確要求，極大地鼓舞了廣大企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

       “在您看來，企業(yè)家精神的核心是什么？”

       宋志平：如果濃縮一下，企業(yè)家精神可以用六個字概括，即創(chuàng)新、堅守、責(zé)任。創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，今天是個高度競爭的社會，創(chuàng)新能力決定了企業(yè)的命運?？v觀我國成功的企業(yè)家，他們有的進行了企業(yè)制度的創(chuàng)新，有的進行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，有的進行了技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)新是成功的重要前提。企業(yè)家精神另一個難能可貴的是堅守精神，做企業(yè)是一個艱苦而漫長的過程，非得久久為功不可。第三個，也是最重要的一個，就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)。企業(yè)家除了發(fā)揮創(chuàng)造財富的經(jīng)濟責(zé)任外，還要勇于肩負社會責(zé)任，企業(yè)家的信條應(yīng)該把愛黨愛國放在首位，企業(yè)家的品格應(yīng)該含有保護環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工和企業(yè)公民這些重要因素。

       黨的十八大以來，國有企業(yè)黨的建設(shè)得到了新的加強，國企通過混合所有制的方式插上了機制革命的翅膀，我們要大力弘揚企業(yè)家精神，培養(yǎng)一大批有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，這樣才能從根本上提升企業(yè)的競爭力，才能培育出一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

       “黨的十九大報告提出，要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。請您展望一下國有企業(yè)改革發(fā)展的前景?！?/p>

       宋志平：國有企業(yè)改革風(fēng)雨兼程，至今已經(jīng)40年了。40年來，國有企業(yè)改革沿著市場化的方向，先后經(jīng)歷了放權(quán)讓利、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強國資監(jiān)管等階段，正面向一個嶄新的時代。黨的十九大報告對國企改革提出了明確要求。今年10月9日全國國有企業(yè)改革座談會在京召開，會上提出了“六個突出”的重點任務(wù)，每個“突出”工作都有具體目標(biāo)，是奔著問題去的，有很強的針對性，這將成為近期改革的行動綱領(lǐng)和指南。中國建材集團在新時代的國有企業(yè)改革中一路領(lǐng)先，先后承擔(dān)了發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、落實董事會職權(quán)、員工持股、央企兼并重組四項試點任務(wù)，三家成員企業(yè)入選了國企改革“雙百行動”。我們在試點中總結(jié)提煉了經(jīng)驗做法，也為改革提供了可供借鑒參考的案例。

       當(dāng)前，國有企業(yè)改革的路線圖已經(jīng)十分清晰，主要有體制、制度和機制三個方面的內(nèi)容：體制就是要落實以管資本為主，使企業(yè)成為真正的市場主體；制度就是要建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度；機制就是建立充滿活力的內(nèi)部激勵機制，使企業(yè)股東、經(jīng)營者和員工利益之間形成正相關(guān)關(guān)系。

       黨的十九大報告中提出，要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。中國建材集團是一家有強烈的改革創(chuàng)新精神的企業(yè)，我們要在習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想的指引下，不忘初心、牢記使命，堅定信念、敢闖敢干，向著世界一流的目標(biāo)努力奮進，在深化改革的進程中繼續(xù)挺立潮頭、走在前列，譜寫國有企業(yè)改革發(fā)展的新篇章。

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《學(xué)習(xí)時報》專訪：宋志平：“中國企業(yè)的歷史真的被改革開放改寫了”