----中國建筑材料集團(tuán)公司總經(jīng)理 宋志平

       一般來講，大型企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式分為三種類型。第一種是經(jīng)營型，第二種是控股管理型，第三種是控股和經(jīng)營混合型。我國大部分集團(tuán)公司采用了后一種組織方式。在市場發(fā)展過程中，控股型公司顯得越來越重要。在西方發(fā)達(dá)國家，許多管理優(yōu)秀的大型企業(yè)集團(tuán)也往往是純粹的控股管理公司。

控股公司不是務(wù)虛的公司

       國有控股管理公司，主要是指由國家設(shè)立的管理眾多企業(yè)的頂端公司。我認(rèn)為我國國有控股管理公司有兩大只能：一是貫徹執(zhí)行黨和政府的方針政策。中心和是因為國有控股管理公司大都管理著十幾家以上的企業(yè)、幾萬名到幾十萬名員工，盡管現(xiàn)在正在逐步進(jìn)入市場，但在這個特定時期，不可避免地要承擔(dān)一些政府職能。二是資產(chǎn)保值增值的職能，這是控股管理公司的核心目標(biāo)，即不斷提升企業(yè)的公司價值。與經(jīng)營型公司不同，控股管理型公司主要通過對控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟(jì)效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運(yùn)營，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助子公司全面提高經(jīng)濟(jì)效益。

       控股公司不是一個務(wù)虛的公司，在資本管理鏈條中是一個十分重要的環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)型控股公司不同于一般性的投資公司和投資銀行，它是以一定專業(yè)方向和核心專長為基礎(chǔ)，致力于在一個產(chǎn)業(yè)中謀求發(fā)展而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。

       控股公司的管理通過股東會、董事會和監(jiān)事會等公司章程中明確的程序進(jìn)行。作為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)型控股公司，既不能等同于“上級單位”，但又要確實(shí)行使大股東職責(zé)，還要完成國家和上級部門交給的管理任務(wù)，因而它的管理特點(diǎn)是：第一，國家大型產(chǎn)業(yè)公司要代表所有子公司與國家相關(guān)部門對接；第二，通過控股方式形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系，要形成比較完善的股東會、董事會、監(jiān)事會等公司治理結(jié)構(gòu)；第三，作為大鼓動要在宏觀上為其子公司在戰(zhàn)略、投資、人力資源等方面進(jìn)行把關(guān)，著是個不可缺位的工作。

母公司要各司其職

       中國建筑材料集團(tuán)公司在其發(fā)展演變過程中，開始時管理模式也不是很清楚。1984年成立時曾經(jīng)是一家人財物產(chǎn)供銷“六統(tǒng)一”的經(jīng)營型公司，但隨著子公司的增多，產(chǎn)權(quán)管理已經(jīng)成為公司最核心的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)營完全放給子公司去完成，因而我們明確定位它是一個控股管理型公司。有了這樣一個定位，就可以圍繞著控股管理的業(yè)務(wù)來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和管理模式。再有一點(diǎn)就是戰(zhàn)略管理。一般來說，母公司有戰(zhàn)略，子公司也有響應(yīng)的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略管理是控股母公司的重中之重，即母公司除了制定自身的的戰(zhàn)略目標(biāo)之外，對各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也要統(tǒng)盤考慮。中國建材集團(tuán)在全國有200多個企業(yè)，我把它們按照業(yè)務(wù)相同或相關(guān)的原則，劃分為新型建材、水泥、玻璃等8個業(yè)務(wù)平臺，制定了每個平臺子集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣，大家一下子對前景清晰了，也突出各自的主營業(yè)務(wù)，制止了集團(tuán)內(nèi)部的盲目競爭。

       談到子公司，我認(rèn)為它應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)營型公司，不能搞層層控股，公司結(jié)構(gòu)要盡量扁平化，以提高市場快速反應(yīng)能力和便于母公司控制。要突出主營業(yè)務(wù)，核心專長、市場占有率、品牌知名度等經(jīng)營性管理目標(biāo)，盡量進(jìn)行專業(yè)化方向或相關(guān)多元的專業(yè)化管理，而不能盲目多元地分散經(jīng)營。

       母子公司關(guān)系是目前困擾許多企業(yè)集團(tuán)的一個問題，我覺得關(guān)鍵是要將母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)和管理模式搞清楚。這里重要的是兩條：母公司主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營只能，不直接插手子公司的產(chǎn)品經(jīng)營活動；子公司要明確在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，不能盲目擴(kuò)張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營主題，涉及投資時必須清楚地認(rèn)識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。我認(rèn)為只要把思路理清楚，把規(guī)則訂好，是可以做到分層管理、不打亂仗的。