2006年10月11日，北京新世紀飯店三層大會議廳，由國資委召開的中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱中國建材集團）董事會試點工作會議于上午9:00準時開始。8:50分，全場100多個座位均無虛席；9:00整主席臺上已各就各位。國資委副主任邵寧，監(jiān)事會主席路耀華，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理二局局長姜志剛，企業(yè)改革局局長、董事會試點辦公室主任劉東生等國資委領(lǐng)導(dǎo)出席，當然也有中國建材集團董事長宋志平。

       在這次會議上，記者目睹了中國建材集團董事會試點工作成功的壯舉：9:00，主持人發(fā)話，會議正式開始。邵寧親自為中國建材集團的外部董事頒發(fā)了聘書。翻開這6名外部董事的簡歷，每一位都有著輝煌的經(jīng)歷和顯赫的頭銜，都在國家的重要部門或者國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置上任過職。中國建材的5位非外部董事也一樣，都有著輝煌的歷史。

       接下來，中國建材集團董事長宋志平一一和外部董事正式簽訂合約，邵寧代表國資委講話，宋志平代表中國建材集團發(fā)言……

       整個會議，在緊張、嚴肅、莊嚴的氣氛中進行……

       中國建材集團是怎樣一個企業(yè)呢？它為什么受到國家如此的重視？公司董事長宋志平又是怎樣一個人物？他是怎樣把一個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的公司帶上如此重要的地位？他經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略又是怎樣？

       帶著這些問題，記者走進了宋志平的辦公室。

董事會試點會議標志企業(yè)進入治理時代

       會議結(jié)束后，宋志平談起這次董事會試點會議時說，這6位外部董事的到位標志著中國建材集團董事會試點工作進入了實質(zhì)性運作的新階段，也是中國建材集團在建立和完善公司制度和公司法人治理結(jié)構(gòu)進程中的一個里程碑，從此中國建材集團跨入治理時代。

       中國建材集團是從2005年開始進入國有大型企業(yè)董事會試點的，已歷時一年。在宋志平看來，這一年是具有特殊意義的一年，就他個人來說，也標志著他的戰(zhàn)略思想從管理向治理的成功轉(zhuǎn)變。

       對這個過程他感觸頗深。宋志平說，這也是個坎兒，但必須越過，這個改變很難，或許也有些痛苦，但必須改變。在市場經(jīng)濟下就必須遵循市場經(jīng)濟的法則，中國加入WTO的同時也接受了國際市場的規(guī)則，預(yù)示著同意接軌國際化市場經(jīng)濟。在這種情況下，國家在國有大型企業(yè)中實行董事會制度既是公司制治理的客觀需要，也是企業(yè)適應(yīng)市場的必然邏輯。

       他回憶說，去年十月份剛剛試點時，盡管有國資委的指導(dǎo)，但實行起來也有一些理不順的東西。在歷史上，我們曾進行過幾次試驗，比如以前的百戶試點等，但往往總經(jīng)理、黨委書記、董事長在職權(quán)方面分不清楚。其中***的困難就是對董事長和總經(jīng)理的定位問題。

       他說，國際上實行董事會大概有三個模式：第一個模式是儀式型的董事會，大家開會基本不發(fā)言，聽別人講，聽董事長講，甚至新董事一年內(nèi)都沒有發(fā)言的資格。我們百戶試點時，大多也是這個狀態(tài)，還是一人負責(zé)制。第二個模式是開放型的董事會，或叫解放型的董事會，董事長是召集人，一人一票，董事有了責(zé)任感，大家很踴躍，但往往一人一把號，各唱各的調(diào)。在這種情況下，董事會的運作往往和執(zhí)行層形成尖銳的對立，統(tǒng)一不起來，事情總決定不了，較難形成共同目標，不能形成良性的互動。第三個模式是現(xiàn)在的進步型董事會。董事會充分引導(dǎo)公司創(chuàng)造價值，董事之間和經(jīng)理層之間進行緊密而良好的溝通與互動，決策和執(zhí)行分開并有效制衡。

       盡管現(xiàn)在的董事會，在宋志平看來是屬于第三種模式的董事會，但從2005年開始試點以來，它也一樣經(jīng)歷了這樣一個變革的過程，實現(xiàn)了兩次飛躍。

       這兩次飛躍也使宋志平實現(xiàn)了從總經(jīng)理向董事長的過渡。

       其中關(guān)鍵的一課就是明確區(qū)分了總經(jīng)理與董事長的定位。他深有體會地說，董事長要站得高，要從親歷親為的總經(jīng)理的定位轉(zhuǎn)變到董事長的位置上。德魯克《管理的實踐》提出，管理能力是稀缺資源，主要用于把握企業(yè)全局和長遠利益，企業(yè)的重大決策有賴于董事長去做，不能再滿足于管理那些執(zhí)行層該做的具體工作。同時總經(jīng)理要懂事，今天的董事會下的總經(jīng)理和過去的《企業(yè)法》下的總經(jīng)理是不一樣的，過去的總經(jīng)理既是決策者又是執(zhí)行者，相當于現(xiàn)在美國的董事長和CEO為一體的首席執(zhí)行官。但國資委開展的董事會試點的總經(jīng)理，是職業(yè)經(jīng)理人，其權(quán)限是不一樣的。董事會要把好自己的關(guān)，掌好自己的權(quán)。董事會和經(jīng)理層權(quán)責(zé)要明確，企業(yè)有什么問題，國資委是找董事長，找董事，不找總經(jīng)理。董事會試點以前，總經(jīng)理是國資委提名和任命。但是正式董事會建立后，總經(jīng)理、副總經(jīng)理是董事會任命，國資委只管董事?？偨?jīng)理應(yīng)該向著職業(yè)經(jīng)理人靠近，不能理解為原來《企業(yè)法》意義上的總經(jīng)理，這其中是有差距的。這就要求董事會和執(zhí)行層要保持高度的統(tǒng)一，進行很好的溝通。宋志平認為，優(yōu)秀的企業(yè)團隊應(yīng)該是多談我們而不總是我，優(yōu)秀的企業(yè)制度建設(shè)的取向應(yīng)該是把個人影響力降至最低。制度作為底線，之上是管理的藝術(shù)。

創(chuàng)下了摩根士丹利最成功的IPO項目

       把時間往前推到2006年3月23日。

       2006年3月23日，對于中國建材和董事長宋志平來說，是一個不平凡的日子。這一天，在香港維多利亞灣畔，位于中環(huán)國際金融中心大廈內(nèi)的香港聯(lián)合交易所，10:00，隨著香港股市的開盤，代碼為3323的中國建材股票納入該市場交易系統(tǒng)，標志著中國建材在香港聯(lián)交所主板正式掛牌上市。此次，IPO共發(fā)行7.5億股，募集基金21億港元，被摩根士丹利稱贊為發(fā)行最成功的IPO項目之一。

       為了實現(xiàn)中國建材境外上市，宋志平帶領(lǐng)他的團隊在中國建材設(shè)立前后做了大量的準備工作。

       早在2004年時，宋志平?jīng)Q定以新型干法水泥、輕質(zhì)建材、玻纖及復(fù)合材料、工程服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在集團范圍內(nèi)進行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，設(shè)立股份公司，并在境外上市。這一思路得到了國資委領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和充分肯定。為此，宋志平抽調(diào)了集團高級管理人員、各部門及下屬單位骨干人員，組建專門的工作班子，在中介機構(gòu)的配合下，很快將重組改制方案上報給國資委。在征得中國證監(jiān)會、國家工商總局、國家發(fā)改委、財政部、國家稅務(wù)總局和商務(wù)部的意見后，國資委于2004年正式批準中國建材集團的重組方案。

       經(jīng)過對納入上市范圍的企業(yè)進行一系列重組改制，2005年3月，經(jīng)國資委批準，中國建材集團與北新建材、中建材集團進出口公司、中國信達資產(chǎn)管理公司及中國建筑材料科學(xué)研究院共同作為發(fā)起人，正式設(shè)立中國建材股份有限公司。

       接下來，宋志平把公司定位于有限多元化的綜合性建材服務(wù)商，主營業(yè)務(wù)是新型干法水泥、輕質(zhì)建材、玻纖及復(fù)合材料、工程服務(wù)。通過資產(chǎn)整合和優(yōu)秀管理，新構(gòu)建的中國建材股份有限公司資產(chǎn)質(zhì)量良好、盈利能力較強，在各領(lǐng)域都擁有獨特的高端技術(shù)和品牌，并擁有很強的市場競爭力和優(yōu)勢，各業(yè)務(wù)板塊均處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。

       緊接著，就開始按照境外上市規(guī)則完善法人治理結(jié)構(gòu)。然后以“零缺陷、零瑕疵”為目標完善招股書、驗證各項指標、解決借款擔保、確立知識產(chǎn)權(quán)等等，解決一個又一個難題。

       在推進上市的兩年時間里，上市團隊平均每人每天工作時間超過12小時。

       一切準備就緒時，宋志平開始了上市路演。

       2006年3月6日，中國建材在香港召開首次投資者午餐會，正式拉開上市路演的序幕，之后，宋志平帶領(lǐng)他的管理層隊伍路演團馬不停蹄，在8天的時間來，先后到達新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山，共召開60多場投資者見面會和多場記者招待會。由于公司良好的業(yè)務(wù)組合和突出的投資亮點以及管理層大膽正確的決策，路演一開始就受到各方投資者的高度好評，取得機構(gòu)下單率85%左右，國際投資者認購51倍，在香港上市時散戶認購537倍的突出成績。摩根士丹利亞太區(qū)主席Alasdair Morison先生說，“中國建材H股上市是摩根進行的最成功的IPO項目之一，中國建材獨特的市場地位和優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)，管理團隊的遠見和能力，得到投資者的廣泛認同，使我們的合作取得了重大成果”。

實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟指標50%的速度遞增

       宋志平是2002年3月升任為中國建材集團總經(jīng)理的。

       中國建材集團是在小平同志的親切關(guān)懷下成立的,公司歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子前赴后繼不懈努力，多年來為新型建材工業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞。然而到了2002年，像許多國有企業(yè)一樣，歷史積存的風(fēng)險和債務(wù)包袱已經(jīng)成為當時無法逾越的困難，企業(yè)的生存和發(fā)展瀕臨嚴重危機。體制與發(fā)展不相適應(yīng)、干部的管理水平與實際需要不相適應(yīng)、總體效益低下、企業(yè)凝聚力不強等諸多問題擺在面前，同時，確立清晰的發(fā)展方向也是公司的當務(wù)之急。

       用公司原總經(jīng)理葛鐵銘的話形容那時的情況，“我剛從泥淖出來，志平掉進去了?！笨伤沃酒絽s面帶笑容走進了公司。

       針對這種局面，宋志平有條不紊，他提出，以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對集團準確定位，明確發(fā)展方向；以債務(wù)與資產(chǎn)重組解開羈絆集團多年的債務(wù)鏈，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。嚴格按照自己所定下的目標，宋志平對集團進行了大刀闊斧的改革。

       在宋志平的帶領(lǐng)下，2002年底，集團總部21億元關(guān)系生存和發(fā)展的逾期負債問題得以解決，每年減少利息費用約7000萬元。2003年與海南航空公司成功重組了問題較多、存大重大金融風(fēng)險的集團財務(wù)公司，使其走上正常運行的軌道，并實現(xiàn)了相關(guān)方的共贏。當年年底，完成了對集團控股的一家A股公司的資產(chǎn)剝離置換和資產(chǎn)債務(wù)重組，終止了該公司經(jīng)營持續(xù)惡化并嚴重虧損的狀況，使其從一個問題公司轉(zhuǎn)變成業(yè)績良好的上市公司。一個個關(guān)系集團生死的債務(wù)風(fēng)險的化解、歷史遺留問題的妥善解決，使集團從此輕裝上陣。

       在此同時，宋志平召開戰(zhàn)略研討會，發(fā)動全體干部員工，借助智囊團，考慮企業(yè)未來的發(fā)展方向，明確企業(yè)的戰(zhàn)略和主業(yè)，讓上上下下都關(guān)心和了解集團發(fā)展的大思路。

       集團首先明確了從過去發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復(fù)合材料等多種材料，并按照突出主業(yè)的要求，將公司大大小小的200多家企業(yè)分類組合，建立起建材制造、科研設(shè)計、成套裝備、物流貿(mào)易四大業(yè)務(wù)板塊,實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補與市場協(xié)同。第二步，把發(fā)展作為第一要務(wù)，抓項目建設(shè)，展開行業(yè)整合和資源重組,把集團做大做強。第三步，積極進行國內(nèi)外上市和資本運作，全面提高企業(yè)的核心競爭力。在這個過程中，加強基礎(chǔ)制度建設(shè)與科學(xué)管理、推進技術(shù)進步與科技創(chuàng)新、加快國際化發(fā)展步伐、建立企業(yè)績效文化、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等一項項工作都有聲有色地開展了起來。

       在宋志平清晰科學(xué)的管理下，中國建材集團歷經(jīng)了風(fēng)險處置、債務(wù)重組、確立主業(yè)、資源整合和海外上市等一系列重大步驟，以難以置信的速度一步步快速發(fā)展了起來。

       如在宋志平剛接手后的7個月，集團下屬企業(yè)北新集團就與世界500強的新日本制鐵、豐田汽車以及三菱商事3家日本知名公司在建設(shè)薄板鋼骨體系住宅項目中合作，并創(chuàng)立了“北新房屋”。豐田公司的常務(wù)菊花先生還特意跑到北新考察，他說，豐田合作的原則是見物見人，他看到了井然有序的管理，更重要的是他感受到了宋志平先進的管理思想，他愿意和宋志平合作。

       像這樣的故事還很多。

       經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，當公司成長為我國建材行業(yè)中***的具有很強控制力、影響力和帶動力的國家綜合性建材企業(yè)集團，很多人睜大了驚奇的眼睛。從2001年到2005年，集團主要經(jīng)濟指標以每年50%以上的速度遞增，并控股一家H股上市公司、3家深滬上市公司，參股11家上市公司。在集團2005年工作總結(jié)的報告上，國資委主任李融榮、副主任邵寧等親自批示，給予了充分肯定與鼓勵。

       回首這幾年走過的路，宋志平很感慨，他說：在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，在方方面面的大力支持下，集團才能取得這樣的成績。然而我們不會放慢腳步，因為要發(fā)展，就永遠不能有一絲懈怠。

用看似簡單的管理還國家一個好端端的企業(yè)

       1993年，年僅36歲的宋志平，經(jīng)過技術(shù)員、處長、常務(wù)副廠長等職務(wù)，升任北京新型建筑材料總長廠長，1996年，工廠改制后任公司董事長、黨委書記兼總經(jīng)理。

       當時，國家剛剛著手建立社會主義市場經(jīng)濟，國有企業(yè)要面向市場，改革轉(zhuǎn)型。

       宋志平說，當時的國有企業(yè)確實存在太多的問題，到了該轉(zhuǎn)型的時候。

       他回憶說，剛上任時，企業(yè)資金短缺，生產(chǎn)長年徘徊不前，管理滑坡，機構(gòu)臃腫，人浮于事，而市場競爭卻愈演愈烈。企業(yè)內(nèi)吃“大鍋飯”，辦公室里職工下棋、聊天、吃零食等現(xiàn)象極為普遍，與激烈的市場競爭環(huán)境格格不入。企業(yè)面臨崩潰和垂亡的邊緣。

       宋志平是怎樣把這個企業(yè)救活的呢？

       他說，其實管理不復(fù)雜，關(guān)鍵是用心用力去做。

       他講述了10年前他剛?cè)伪毙陆ㄖ牧峡倧S廠長時的一個典型故事。

       1993年初，宋志平剛上任北京新型建筑材料廠廠長沒幾天，上級主管部門說，曾在美國政壇上赫赫有名的黑格將軍將在訪華期間參觀北新。接到這個通知后，宋志平立即要求各廠、各部門迅速行動起來，全廠動員，做好衛(wèi)生工作，干干凈凈地迎接美國來賓。整個工廠除了生產(chǎn)線實在離不開的員工外，都拿鐵鍬、掃帚、抹布等把生產(chǎn)現(xiàn)場、門窗、路面等每個角落打掃得干干凈凈，懷著激動的心情等待黑格將軍的來臨。過不多久，上級主管部門來電話說黑格將軍不來了，但黑格將軍的小兒子來。盡管大家有些失望，但小黑格就小黑格吧。又過一陣子，上級部門又來電話說，黑格將軍一行行程緊張，取消了參觀北新的計劃，小黑格也不來了。

       消息一傳開，廠內(nèi)一片嘩然，認為是剛上臺的宋志平拿大家開涮?？伤沃酒絽s把這次的事件當成了一個偶然的好機會，作為典型來抓管理。他向他的下屬們說：“我們把工廠打掃的干干凈凈最終是為了誰？黑格將軍沒有來，假如他來了會把這干凈的現(xiàn)場帶走嗎？他又會看上這兒嗎？當我們置身于這干凈舒適的環(huán)境中時，我們就沒有新的感受嗎？……”

       此后，宋志平就推行了5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，從而有了后來的花園工廠和花園生活區(qū)。宋志平以現(xiàn)場管理為突破口，帶動全廠的質(zhì)量、設(shè)備、成本乃至員工的思想管理，并推行A、B、C管理等等，提出了“沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事情，沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事情”的口號。

       按宋志平的說法，“辦企業(yè)要為股東創(chuàng)效益，為員工謀幸福”。當企業(yè)有了發(fā)展，宋志平提出“眼睛盯著效益，心里想著員工”，要讓員工感覺到“家”的溫暖，要從涉及員工切身利益的事情抓起。由此企業(yè)提出兩個“兩手抓”的口號，即：一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)；一手抓秩序和紀律，一手抓給員工一些溫馨一些愛。針對當時員工收入偏低、住房緊張的實際情況，宋志平提出要“效益年年增，房子年年蓋，工資年年長”，在企業(yè)效益提高的前提下不斷改善員工的生活條件。十年來，幾乎每年都有一棟宿舍樓竣工，員工住房問題基本上得到了解決，員工的人均年收入也從1992年的3000多元提高到2萬元。

       通過一件又一件看似簡單的事，北新被拯救了過來，成為國家的第一批百戶試點企業(yè)，并于1997年在深交所上市，北新建材成為聞名遐邇的上市公司。

       1993年以來，北新的總資產(chǎn)從2.8億元躍增至109.4億元，增長3766%，銷售收入從2.2億元躍增至58.6億元，增長2500%。公司獲得了中國企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)的“改革開放二十年來中國企業(yè)管理杰出貢獻獎”、“全國優(yōu)秀企業(yè)文化獎”等多項榮譽。宋志平本人因為在企業(yè)管理方面的杰出貢獻，同時獲得中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)的“全國優(yōu)秀企業(yè)家金球獎”與“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”獎，成為建材行業(yè)唯一一名集兩個跨時代獎項于一身的企業(yè)家。

       歷經(jīng)巨變，北新人感慨萬千，將公司的發(fā)展歷程、將一個個體現(xiàn)著企業(yè)文化精髓的小故事編輯成了一本書——《北新——我們的家》，并在人民大會堂舉行了隆重的首發(fā)式。經(jīng)濟界的老領(lǐng)導(dǎo)、老前輩，全國企業(yè)家愛戴的管理泰斗袁寶華同志親臨首發(fā)式并講話。今日的北新早已脫胎換骨，舊貌換了新顏。

“學(xué)習(xí)型組織”建設(shè)永遠都不過時

       宋志平說，21世紀是中國人的世紀，更是中國企業(yè)的世紀，要達到這個目標，我們必須創(chuàng)造世界上最好的企業(yè)管理和最優(yōu)秀的企業(yè)治理。任重道遠，我們不但要從書本上研究，更重要的還要從實踐中探索和總結(jié)。這就需要不斷地學(xué)習(xí)。他總說，管理其實很簡單，管理的書籍讀起來厚，回想起來薄，做起來則只剩下了幾個原則。他還說，真正的好企業(yè)一定是一個很好的學(xué)習(xí)型組織。管理企業(yè)也好，治理企業(yè)也好，都離不開不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實踐。從這個角度來說，管理企業(yè)也是一項教育，所以要象辦學(xué)校一樣辦企業(yè)。同時，企業(yè)是特殊的社會組織，其發(fā)展都圍繞社會在轉(zhuǎn)，生產(chǎn)也好，經(jīng)營也好等等都最終以客戶為中心，所以又必須像辦商場一樣辦企業(yè)，做好服務(wù)工作?！跋筠k學(xué)校一樣辦企業(yè)，象辦商場一樣辦企業(yè)”，宋志平的這段話曾成為一時名言流傳于企業(yè)管理界中。

       早在70年代初，年僅十七、八歲的宋志平插隊時，曾經(jīng)做過農(nóng)村生產(chǎn)小隊隊長。一開始，這對于一個剛下地還不會種田的知青來說，簡直就是鴨子上架，無從入手。按宋志平自己的話說，他一向迎難而上，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作。他找了5個有經(jīng)驗的老農(nóng)組成諸葛亮小組，天天幫他到180畝大田去看哪塊地需要澆水、哪塊地需要鋤草，再將有關(guān)情況向他匯報，他在小本子上做好小計劃，再安排農(nóng)活。宋志平就是按照這樣的方法硬是把那個生產(chǎn)小隊長當?shù)煤煤玫摹?/P>

       宋志平說，他后來當了廠長、董事長，面對的已經(jīng)不是當初插隊時的農(nóng)村了，不能再用那么“笨”的方法來管理和治理自己的企業(yè)了。抓管理就是要有管理的制度，學(xué)習(xí)用管理的語言來實現(xiàn)對話，這樣團隊才能進步。

       宋志平從自己入手，獲得武漢工業(yè)大學(xué)工商管理碩士和華中理工大學(xué)管理博士學(xué)位。在平時的工作當中他也時刻不忘學(xué)習(xí)。并鼓勵管理層和職工不斷完善知識結(jié)構(gòu)。他說，他要求集團下屬企業(yè)公司的負責(zé)人都要去讀EMBA，集團已經(jīng)有不少人獲得了此學(xué)位。以前在北新時就把許多中層干部和青年骨干都送去讀MBA。同時還派出大批管理骨干去日本等國學(xué)習(xí)先進的企業(yè)管理經(jīng)驗和技術(shù)。他說，只有專業(yè)知識和管理知識充實時，才能進行高質(zhì)量的溝通，不重視學(xué)習(xí)絕對不行。一個團隊要快速進步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不斷學(xué)習(xí)，追求工作盡善盡美的人。

       宋志還說：企業(yè)要生存，其實就是要“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”。

       宋志平從北新到中國建材集團，“龍骨四姐妹”的故事也一路跟著他走來，那還是十年前宋志平在北新時的事了。當初的龍骨廠成品庫正中掛著“假如我是用戶”的牌子，成品庫的發(fā)貨員是四位女性。對于這四位姐妹來說，他們的工作時間是以客戶的提貨時間為準，加班對他們來說是家常便飯。可對遠道而來的客戶，她們總是以最快的速度把貨裝好，以最燦爛的微笑面對。宋志平說，她們都是妻子和母親，有著幸福美滿的家庭，也有憂愁，可他們總是以燦爛的笑容給客戶家的感覺。這么多年過去了，宋志平一直把她們作為榜樣教育職工。

       他說，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度來源于個人的修養(yǎng)和企業(yè)的氛圍，這也更加體現(xiàn)了要提高職工素質(zhì)的重要性，而提高職工素質(zhì)，讓職工不斷實現(xiàn)自我超越最重要的一點就是不斷學(xué)習(xí)，自我完善。

能去“打球”了董事長或許就到位了

       宋志平說他今年五十歲了，可有時候還喜歡和公司的年輕人一起唱卡拉OK。他也喜歡高爾夫的綠茵場，曾去過練習(xí)場，不過已有三年時間沒有碰過球桿，他挺想有時間去打打球。

       就在記者前往采訪時，他任主任的首都企業(yè)家俱樂部打電話說讓他參加周末的高爾夫球賽，他半開玩笑地說，“是的，我也想去打球，什么時候和別的董事長一同揮桿時，我這個董事長或許就到位了。”

       做一個中央企業(yè)的董事長，宋志平很忙，但他對公益事業(yè)不放松，還積極參加有關(guān)社會活動。他已連任三屆主任的首都企業(yè)家俱樂部為首都企業(yè)界所認同，并兩度被中國企業(yè)聯(lián)合會評為“全國企聯(lián)系統(tǒng)先進集體”。

       綜觀我國國有企業(yè)的董事長，有幾個能輕松地做呢？這是個復(fù)雜的問題。但毫無疑問，宋志平是走在前面的人。但他還得繼續(xù)艱辛地為我國國有企業(yè)的改革發(fā)展沖鋒陷陣。

       宋志平說，中國建材集團還有幾件大事需要他做，要能去輕松打球，他至少還得實現(xiàn)中國建材集團的國際化。

       他說，按照目前通用的說法，今后十到二十年中，全世界大的制造企業(yè)的總部大多會在中國，所以這段時間也是中國企業(yè)進行跨國經(jīng)營的重要時期。但宋志平認為，中國建材集團的國際化不應(yīng)限定于產(chǎn)品出口的簡單路線，因為中國資源并不豐富，建材產(chǎn)品運輸費用也較高，他選擇做建材技術(shù)和裝備的成套出口，并穩(wěn)步在海外設(shè)廠。

       而事實上，中國建材集團在國際化方面已經(jīng)做出了不少工作，如集團旗下的北新建材在南太地區(qū)做物流貿(mào)易賺取了不少利潤；中國玻纖公司的產(chǎn)品一半出口美國，并在俄羅斯和南非建立了工廠；中國建材國際工程公司等科研設(shè)計院在海外總承包了幾十條玻璃和水泥生產(chǎn)線。今年9月集團在迪拜召開的中東推介會上，中東地區(qū)二十多個國家和地區(qū)的200多名代表參加，一次簽訂了5億美元的合同。

       宋志平說，集團公司要以整合資源為主要目標進一步做大做強，大并不意味著強，但不大也很難做強，世界500強是以世界500大排列的。中國建材必須把企業(yè)做大，進行低成本擴張。目前國家發(fā)改委、開發(fā)銀行等都很支持企業(yè)的行業(yè)整合，這是一個很好的擴張期，抓住了這個機會，中國建材就能做到年收入800億、1000億，就能進入世界500強。