背景參閱

       水泥是國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要基礎(chǔ)原材料。我國水泥工業(yè)雖然發(fā)展很快，但存在總量過剩、結(jié)構(gòu)不合理的矛盾。
       支持大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，加快提高產(chǎn)業(yè)集中度。遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，鼓勵有實力的大型水泥企業(yè)采取兼并、重組、聯(lián)合等方式，提高生產(chǎn)集中度，優(yōu)化資源配置。
       ——發(fā)改委等部委《關(guān)于加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》2004年
       進(jìn)一步推進(jìn)國有資本向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，加快形成一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強(qiáng)的優(yōu)勢企業(yè)；加快國有大型企業(yè)股份制改革，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式；大多數(shù)國有中小企業(yè)放開搞活；到2008年，長期積累的一批資不抵債、扭虧無望的國有企業(yè)政策性關(guān)閉破產(chǎn)任務(wù)基本完成；到2010年，國資委履行出資人職責(zé)的企業(yè)調(diào)整和重組至80-100家。
       ——《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國資委關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見的通知》（國辦發(fā)（2006）97號）
       工信部近日下發(fā)了《關(guān)于在當(dāng)前形勢下進(jìn)一步做好產(chǎn)業(yè)政策工作的通知》，強(qiáng)調(diào)要重點推動鋼鐵、水泥等行業(yè)兼并重組，鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)之間以資產(chǎn)為紐帶、以市場為導(dǎo)向，打破地區(qū)、行業(yè)和所有制界限，進(jìn)行兼并、收購和聯(lián)合；鼓勵行業(yè)龍頭企業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)兼并落后企業(yè)和困難企業(yè)，鼓勵優(yōu)勢企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，鼓勵關(guān)聯(lián)企業(yè)、上下游企業(yè)聯(lián)合重組。

編者按

       從今天開始，“央企訪談錄”就與大家見面了。“央企訪談錄”將聚焦中央企業(yè)的改革發(fā)展，選擇重大的、有宏觀意義和新聞價值的主題，深入企業(yè)采訪，并與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人就讀者關(guān)心的問題進(jìn)行深度訪談。
       2006年以來，中央企業(yè)里***的建材企業(yè)中國建材集團(tuán)依托旗下的上市公司——中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材），依靠“資本運(yùn)作”和“聯(lián)合重組”兩個輪子，以區(qū)域推進(jìn)的方式，在淮海區(qū)域、南方區(qū)域、北方區(qū)域先后實現(xiàn)區(qū)域性的聯(lián)合重組，在水泥行業(yè)掀起了一場新的變革。
       中國建材這種不是以簡單地新建生產(chǎn)線增加產(chǎn)能，而是在總規(guī)模平衡的情況下，通過聯(lián)合重組擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展模式，為我們提供了一個有益的樣本，也是中央企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略重組做大做強(qiáng)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個縮影，同時，也開啟了中國水泥工業(yè)資源整合與結(jié)構(gòu)調(diào)整的新思維。
       本期“央企訪談錄”記者走進(jìn)中國建材，就中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組實踐對話中國建材集團(tuán)董事長、中國建材股份有限公司董事局主席宋志平。

重組歷程

       2006年3月23日，中國建材在香港上市，當(dāng)時的水泥產(chǎn)能只有1100萬噸，但中國建材把戰(zhàn)略目標(biāo)果斷鎖定為用聯(lián)合重組方式成為我國水泥行業(yè)的排頭兵。僅僅3個多月之后的7月1日，中國建材收購多年來水泥行業(yè)“老大”——海螺集團(tuán)在徐州的國內(nèi)單產(chǎn)***的日產(chǎn)萬噸水泥線，拉開了水泥業(yè)務(wù)聯(lián)合重組的大幕。
       隨后，中國建材鎖定南方區(qū)域，快速推進(jìn)聯(lián)合重組，成立區(qū)域龍頭企業(yè)南方水泥有限公司，帶動南方區(qū)域的結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時，在淮海區(qū)域同步推進(jìn)中國聯(lián)合水泥公司的快速成長。
       至2008年底，中國建材的水泥產(chǎn)能達(dá)到1.2億噸，位居全國前列。
       2009年3月6日，中國建材又聯(lián)合遼源金剛水泥、弘毅投資共同出資設(shè)立北方水泥有限公司。水泥業(yè)內(nèi)人士和資本市場普遍看好中國建材水泥業(yè)務(wù)的重組，并認(rèn)為北方水泥的成立，標(biāo)志著中國建材在東南地區(qū)、淮海地區(qū)和東北內(nèi)蒙地區(qū)的三個區(qū)域布局基本完成，也向著它年產(chǎn)3億噸的戰(zhàn)略目標(biāo)又邁進(jìn)了一大步，同時，必將對推動我國水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。
       從水泥行業(yè)的后來者到水泥行業(yè)的領(lǐng)軍者，中國建材走了一條聯(lián)合重組做大做強(qiáng)的道路。

      “水泥行業(yè)的發(fā)展必須邁過聯(lián)合重組這道檻?！?BR>
       2006年年底至2007年年初，中國建材集團(tuán)董事長、中國建材董事局主席宋志平邀請中國水泥協(xié)會會長雷前治等業(yè)內(nèi)資深專家，與公司管理團(tuán)隊一起，深入我國一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但水泥產(chǎn)業(yè)集中度不高、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整迫切的省份和地區(qū)進(jìn)行實地調(diào)研。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行區(qū)域性重組的條件已經(jīng)基本成熟。具體表現(xiàn)在，一是新型干法水泥建設(shè)已經(jīng)基本完成；二是水泥企業(yè)平均規(guī)模為100-300萬噸，具備通過整合做大的條件；三是連續(xù)兩年行業(yè)虧損，企業(yè)發(fā)展信心受挫，整合愿望強(qiáng)烈；四是區(qū)域內(nèi)缺少有資金和管理經(jīng)驗，并具備整合能力的大企業(yè)集團(tuán)。這一區(qū)域的發(fā)展已經(jīng)必須邁過聯(lián)合重組這道檻。調(diào)研后，中國建材的“大水泥”戰(zhàn)略實施框架更加清晰，一場大規(guī)模的聯(lián)合重組戰(zhàn)役開始了。
       記者：中國建材是綜合性的建材企業(yè)，當(dāng)時為什么會選擇水泥而不是其他行業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的突破口？
       宋志平：水泥是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的重要物資，是基本建設(shè)的“糧食”，水泥占到建材行業(yè)70%的份額，作為建材企業(yè)當(dāng)然要關(guān)注水泥。
       中國水泥行業(yè)的發(fā)展必須解決兩大問題，一是提高集中度，二是用先進(jìn)的生產(chǎn)力淘汰落后的生產(chǎn)力。從全球來講，水泥行業(yè)是一個非常重要的行業(yè)，水泥在國民經(jīng)濟(jì)中是非常重要的基礎(chǔ)原材料。在國外，水泥是技術(shù)門檻高、專業(yè)化極強(qiáng)的重資產(chǎn)投資的產(chǎn)業(yè)，制造者是為數(shù)不多的知名大公司，如世界水泥巨頭拉法基、豪西蒙年產(chǎn)量均過億噸，各占海外產(chǎn)量的約10%。而在中國卻正好相反，去年13.88億噸的產(chǎn)量由5000家企業(yè)完成，而前10家大企業(yè)的產(chǎn)量僅占總產(chǎn)量的21%，集中度很低，亟需大企業(yè)的整合，這為中國建材的發(fā)展提供了很好的發(fā)展機(jī)遇。
       記者：為什么要采取聯(lián)合重組的發(fā)展模式？
       宋志平：在充分競爭的市場環(huán)境下，制造業(yè)缺少的是擁有市場領(lǐng)導(dǎo)力的大型企業(yè)，也就是國資委多次強(qiáng)調(diào)的“具有國際競爭力的行業(yè)排頭兵企業(yè)”。在國家發(fā)改委公布的水泥產(chǎn)業(yè)政策中，很重要的一條就是推動大型企業(yè)進(jìn)行跨部門、跨區(qū)域的聯(lián)合重組，提高生產(chǎn)集中度和競爭能力。
       我們認(rèn)為，中國的水泥行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)足夠大，但是大而不強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模小，生產(chǎn)過度分散，必須通過聯(lián)合重組的方式增加集中度，提高資源的配置效率，提升企業(yè)的競爭力。中國建材原來在南方一噸水泥也沒有，一年之間就做到了近一億噸，不是靠簡單地增加產(chǎn)能，而是在總規(guī)模平衡的情況下，把分散的水泥企業(yè)聯(lián)合起來，淘汰落后產(chǎn)能、帶動行業(yè)結(jié)構(gòu)升級，進(jìn)而使市場競爭健康有序，走了一條靠聯(lián)合重組做大做強(qiáng)的企業(yè)成長道路。 
       記者：為什么大型國企或者說國有資本要進(jìn)入競爭已經(jīng)很充分的水泥行業(yè)，而不是民營資本和外資來引領(lǐng)聯(lián)合重組？
       宋志平：水泥行業(yè)較長時間以來的過度競爭，影響了這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。前面已經(jīng)說過，水泥工業(yè)是重資產(chǎn)行業(yè)，民營企業(yè)要實施跨區(qū)域、跨所有制的整合，力量還不夠。水泥是一個高度依賴資源和能源的產(chǎn)業(yè)，而且是有一定運(yùn)輸距離限制的“短腿產(chǎn)品”。況且我國的水泥生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)取得了很大提升，我們也并不缺乏資金，沒有以市場換取技術(shù)和資金的必要性，因此沒有必要依賴外資重組水泥行業(yè)。
       更重要的是，我們應(yīng)該認(rèn)識到，關(guān)于一個行業(yè)是或者不是關(guān)系國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，這是動態(tài)變化的，要視條件和環(huán)境的變化而有所調(diào)整。水泥行業(yè)目前在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的地位符合重要性和關(guān)鍵性原則。水泥既是基礎(chǔ)建設(shè)的重要原料，也是耗費(fèi)大量資源和能源的產(chǎn)品，因而，要確保高質(zhì)量的水泥供應(yīng)，國家要完成繁重的結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排任務(wù)，就突顯央企主導(dǎo)聯(lián)合重組的重要意義，大型央企就要責(zé)無旁貸地成為聯(lián)合重組的主力軍。
       行業(yè)的聯(lián)合重組是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性化的最好辦法。中國建材憑借自己的優(yōu)勢抓住行業(yè)整合的機(jī)遇，推動“資本運(yùn)作”和“聯(lián)合重組”兩個輪子以資本市場的有力支持，為聯(lián)合重組提供了資金保障。此外我們在技術(shù)方面也有明顯優(yōu)勢，我們有中國***的建材科學(xué)研究院，提供技術(shù)方面的支撐。

       “用市場化的方法完成重組?！?BR>
       宋志平永遠(yuǎn)忘不了位于杭州西湖邊上汪莊的那個的茶樓。2007年4月，他邀來浙江水泥協(xié)會會長李辛龍以及浙江4家***水泥企業(yè)的老總齊聚汪莊飲茶。幾個人從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。就是在汪莊的那間茶屋里，第二天準(zhǔn)備赴馬來西亞簽署合作協(xié)議的尖峰水泥董事長杜自弘決定改弦更張，退掉了機(jī)票；已經(jīng)與一家意大利公司簽署合作協(xié)議并支付了定金的浙江水泥的董事長馮光成，請那家意大利公司結(jié)束了盡職調(diào)查；虎山水泥的董事長張劍星謝絕了曾與其有合作意向的一家化工集團(tuán)發(fā)來的邀請；三獅集團(tuán)的老總姚季鑫也確定了聯(lián)合的意向。正是這一天，浙江省舉足輕重的4家水泥企業(yè)決定與中國建材進(jìn)行聯(lián)合重組。4家企業(yè)大旗一舉，占浙江區(qū)域幾乎半壁江山的幾十家水泥企業(yè)便聯(lián)合在了一起。這一天的“汪莊飲茶”，奠定了中國建材對南方區(qū)域水泥重組的堅實基礎(chǔ)。宋志平說，那天真是“虎口拔牙”。 
       記者：是什么原因讓浙江四家企業(yè)乃至當(dāng)時更多的水泥企業(yè)愿意完成這場聯(lián)合重組？
       宋志平：惡性競爭導(dǎo)致浙江的水泥長期在低價位運(yùn)行，企業(yè)都沒錢賺。浙江的水泥企業(yè)也發(fā)現(xiàn)水泥行業(yè)無論從專業(yè)化程度、對技術(shù)要求、市場的協(xié)同效應(yīng)還是統(tǒng)一采購的需求，都不適合一家一戶地經(jīng)營，當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)有很強(qiáng)烈的整合愿望。市場內(nèi)在的發(fā)展要求與我們主導(dǎo)的推動是這場重組成功的前提。在擁有共識的前提下，中國建材市場化的重組方式獲得了各方的高度認(rèn)可。
       記者：政府在這場聯(lián)合重組中扮演什么樣的角色？
       宋志平：這場聯(lián)合重組自始至終得到國資委的支持，發(fā)改委、中國建材聯(lián)合會和中國水泥協(xié)會也積極與地方協(xié)調(diào)，幫助我們解決了不少聯(lián)合重組的難題。地方政府對當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)重組、提高集中度的態(tài)度也很明確，非常支持中央企業(yè)來做這件事。浙江省、湖南省、江西省政府等都與中國建材簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，支持我們加快聯(lián)合重組的步伐。我們的聯(lián)合重組是在政府支持下，主要靠市場方式完成的。
       記者：具體講一下，是怎樣的市場化重組？
       宋志平：傳統(tǒng)的并購模式是，我先打敗你，把你收購了，你走人。中國建材的收購則是以市場公平的價格為前提，創(chuàng)造一個平臺，給大家機(jī)會。某家企業(yè)被我們重組，原股東或者企業(yè)老總還能保留一部份股份。原來惡性競爭下100%的股權(quán)未必有盈利,經(jīng)過聯(lián)合重組價格理性后，留下的25%股權(quán)反而有很好的盈利。這種“以我為主”的聯(lián)合，同時留給大家機(jī)會，實現(xiàn)共贏，是我們市場化重組戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
       由于水泥行業(yè)的大部分企業(yè)都已經(jīng)改制或是民營投資的，決定了這場聯(lián)合重組是主要針對民營水泥企業(yè)進(jìn)行的市場化重組。在聯(lián)合重組過程中，我們堅持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風(fēng)險”四個原則。即：要符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略區(qū)域和主營業(yè)務(wù)；被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價值；被重組企業(yè)要能與集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；重組企業(yè)過程中的風(fēng)險要可控、可承受。
       記者：中國建材的聯(lián)合重組是如何布局的？
       宋志平：具體說來，我們是區(qū)域化戰(zhàn)略，水泥產(chǎn)銷的市場半徑?jīng)Q定了水泥布局是區(qū)域性的。而大企業(yè)只有在一定的區(qū)域有市場占有率，才能確保區(qū)域內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，才能使重組的效益充分發(fā)揮。水泥產(chǎn)業(yè)要按區(qū)域成片布局，我們的目標(biāo)是用三年左右時間做到3億噸，分區(qū)域來說，在南方地區(qū)以江浙為核心打造南方水泥公司，年產(chǎn)量1.5億噸；在淮海地區(qū)打造中國聯(lián)合水泥公司，年產(chǎn)量1億噸；北方水泥則是整合東三省、內(nèi)蒙古一帶的水泥企業(yè)，打算做到年產(chǎn)5000萬噸。當(dāng)然，在發(fā)展過程中或許還有變化，但總的目標(biāo)是希望在全國的市場占有率達(dá)到20-25%。


      “靠市場化經(jīng)營和管理整合實現(xiàn)良好效益”

       到今年年底，中國建材旗下的企業(yè)將全部配套余熱發(fā)電。中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組大大推進(jìn)了行業(yè)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能減排的進(jìn)程。
       在淮海區(qū)域的水泥企業(yè)重組后，中國建材做的一件事是將山東棗莊的9個小立窯生產(chǎn)線一舉炸掉。當(dāng)?shù)鼐用襁^去由于粉塵常常不開窗戶，如今那里卻成了擁有藍(lán)天綠樹的萬噸水泥工業(yè)園。打造生態(tài)水泥工廠，淘汰小水泥，穩(wěn)定了市場，確保了質(zhì)量，重現(xiàn)了碧水藍(lán)天，得到了地方政府和行業(yè)企業(yè)的一致認(rèn)可。
       記者：大家都比較關(guān)心的是聯(lián)合重組之后的效益，各個企業(yè)的效益究竟怎樣呢？
       宋志平：應(yīng)該說我們的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組后，都運(yùn)行得很好。中國聯(lián)合水泥沒有一家企業(yè)是虧損的，去年利潤比前年翻了一番。南方水泥重組后第一年就取得了不錯的效益。關(guān)鍵是通過重組，淘汰了區(qū)域內(nèi)的大量小立窯落后生產(chǎn)線，并全部配套了余熱發(fā)電，為水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排做出了重要貢獻(xiàn)。
       在這場金融危機(jī)中，浙江水泥企業(yè)基本都穩(wěn)定運(yùn)行，安然無恙，銀行也沒有因此出現(xiàn)呆帳壞帳。不論政府還是行業(yè)內(nèi)人士，都把這歸功于南方水泥前兩年的聯(lián)合重組，這是有道理的。
       記者：產(chǎn)生良好效益的最重要原因是什么？
       宋志平：市場化經(jīng)營和管理整合是企業(yè)產(chǎn)生良好效益的最重要原因。
       中國建材是一家央企，水泥行業(yè)是競爭性行業(yè)。在聯(lián)合重組后，中國建材把引入市場機(jī)制和規(guī)范治理作為企業(yè)治理的基礎(chǔ)。在這方面著重突出三個核心：第一個核心是股份制，以央企控股，吸收地方資源和民營資本，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的基本結(jié)構(gòu)。第二個核心是規(guī)范治理，按照國資委的要求，發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的作用，強(qiáng)化內(nèi)部制衡。第三個核心是職業(yè)經(jīng)理人制度，把職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)能力、職業(yè)操守和市場化待遇結(jié)合起來，對現(xiàn)有經(jīng)理人進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，也以職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)從市場上大力招聘合格人才。
       聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。在管理整合方面，中國建材有明確的思路。
       首先，作為一個以聯(lián)合重組為特點的企業(yè)，中國建材是分層級進(jìn)行管理的。常常有人問我，你們總部只有幾十個人，怎么管理幾十個、上百個企業(yè)？其實在國外大的控股公司，在500強(qiáng)企業(yè)里，往往公司總部人非常少，他們大都是投資專家、財務(wù)專家和技術(shù)專家，大量的具體業(yè)務(wù)是由業(yè)務(wù)平臺去管理的。
       中國建材有三個管理層級。最高層是投資中心，主要進(jìn)行投資決策；第二個層級，是利潤中心，如南方水泥、中國聯(lián)合水泥等業(yè)務(wù)平臺。再下面一個層級是成本中心，也是就各個水泥廠。層級分清楚，就不會打亂仗，管理的線條就會比較順暢。
       其次，管理整合中我們推行“五化+KPI”的管理模式?！拔寤保侵敢惑w化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化，是以績效為目標(biāo)的集中、統(tǒng)一的管理模式。而KPI是一整套完善的關(guān)鍵指標(biāo)控制體系。我們還強(qiáng)調(diào)集中管理，過去分散的企業(yè)現(xiàn)在重組成為一個企業(yè)，就要通過市場營銷集中、財務(wù)集中、采購集中、技術(shù)集中和投資決策集中，來實現(xiàn)規(guī)模效益。
       第三，我們將“對外對標(biāo)、對內(nèi)優(yōu)化”作為管理整合的基本方法?！皩ν鈱?biāo)”，就是選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比和管理方面的學(xué)習(xí)，我們選擇了法國的拉法基和國內(nèi)的海螺來對標(biāo)?！皩?nèi)優(yōu)化”，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們則是在集團(tuán)的眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)選出一些優(yōu)秀企業(yè)，讓他們把優(yōu)化了的管理模式迅速在集團(tuán)內(nèi)推廣。
       按照國資委李榮融主任對今年央企重點工作的要求，結(jié)合中國建材的聯(lián)合重組實際，我們把2009年定位為“管理整合年”，提出的目標(biāo)是“調(diào)整優(yōu)化上水平，管理整合出效益”。   


       “靠共贏和可持續(xù)的理念開創(chuàng)發(fā)展新格局”

       重組海螺在徐州的萬噸生產(chǎn)線時，宋志平找到多年來水泥行業(yè)的老大——海螺集團(tuán)的老總，希望海螺把其在徐州的萬噸生產(chǎn)線賣給中國建材，當(dāng)時沒人覺得這樣的生意能夠做成。結(jié)果出人意料，徐州海螺成功變身徐州中聯(lián)。所有成功交易的背后都有其合理的市場邏輯。海螺在江北只有這一條水泥生產(chǎn)線，且其周圍被中國建材麾下的水泥企業(yè)包圍著。而由于區(qū)域內(nèi)部的惡性競爭，標(biāo)號425的水泥價格已經(jīng)被壓到了無法贏利的二百多元。
       記者：可不可以這樣理解，收購徐州海螺，中國建材和海螺都是贏家？
       宋志平：應(yīng)該說中國建材和海螺的這場合作，開創(chuàng)了我國大型企業(yè)在聯(lián)合重組中合作共贏的先河，也標(biāo)志著我國大型水泥企業(yè)和企業(yè)家正在走向成熟。我們和海螺的共識是，作為大企業(yè)，有責(zé)任推動水泥行業(yè)整體利益的提升，有責(zé)任推動行業(yè)市場健康化。
       在這場合作中，海螺將出售萬噸線獲得的收益集中到它的控制區(qū)域去強(qiáng)化市場，中國建材在徐州形成了自己的核心利潤區(qū)，地方政府也從企業(yè)效益的提升中得到了豐厚的稅收，確實是達(dá)到了共贏和多贏。
       按照發(fā)改委關(guān)于要進(jìn)行以大集團(tuán)為主的區(qū)域性重組的意見，我們在聯(lián)合重組中立足行業(yè)發(fā)展全局，有所側(cè)重，理性協(xié)作。以推動我國建材行業(yè)健康發(fā)展為已任，在市場中主導(dǎo)良性競爭與協(xié)同，反對以低價低質(zhì)損害客戶利益和帶來行業(yè)質(zhì)量風(fēng)險的不正當(dāng)競爭，用負(fù)責(zé)任的態(tài)度全力推動我國水泥市場健康新格局的形成。
       記者：您目前的想法是要把中國建材的水泥用三年左右做到年產(chǎn)量3億噸，那么3億噸以后呢？水泥行業(yè)今后的發(fā)展方向是怎樣的？
       宋志平：以目前的基本情況看，水泥行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展再不能簡單依靠量的增加，而應(yīng)該著眼于行業(yè)技術(shù)、品種和質(zhì)量的提高，靠延伸產(chǎn)業(yè)鏈、增加附加值的方式使水泥行業(yè)維持良性成長。
       同樣，中國建材的水泥整合也是階段性的，從長遠(yuǎn)來看，中國建材將在做大做強(qiáng)水泥業(yè)務(wù)的同時，推動高標(biāo)號水泥的發(fā)展，推動特種水泥的應(yīng)用，推動商品混凝土的普及和水泥建筑制品的開發(fā)，從而使企業(yè)得到持續(xù)的成長。
       記者：當(dāng)前應(yīng)對國際金融危機(jī)的背景下，您對中國建材的聯(lián)合重組有什么新的認(rèn)識，對今后的發(fā)展有何展望？
       宋志平：從中國建材在水泥行業(yè)的聯(lián)合重組情況看，聯(lián)合重組提高了行業(yè)的集中度，提升了資源的配置效率，創(chuàng)造了企業(yè)快速發(fā)展的新的成長模式，是我國水泥行業(yè)由大變強(qiáng)的必由之路。
       在應(yīng)對全球金融危機(jī)中，我國政府果斷出臺4萬億投資計劃，這對于水泥行業(yè)無疑是及時雨、雪中炭，水泥行業(yè)是最先受益和***受益的行業(yè)。在這種情況下，水泥行業(yè)更要抓住難得的契機(jī)，大力推進(jìn)聯(lián)合重組，果斷淘汰“小立窯”等落后生產(chǎn)力。對新增產(chǎn)量要保持慎重的態(tài)度，應(yīng)以合理布局為基礎(chǔ)，堅決不能再亂鋪攤子和搞重復(fù)建設(shè)；要以更長遠(yuǎn)的目標(biāo)作為著眼點，以追求水泥行業(yè)價值和經(jīng)濟(jì)效益來取代簡單靠規(guī)模擴(kuò)張的成長方式。
       這場全球性的金融危機(jī)會進(jìn)一步促進(jìn)我國水泥行業(yè)形成以大集團(tuán)主導(dǎo)區(qū)域市場的新格局，水泥行業(yè)也會像鋼鐵等行業(yè)一樣，在聯(lián)合重組過程中，形成對行業(yè)有主導(dǎo)力的大型企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而引導(dǎo)我國水泥行業(yè)的健康發(fā)展，提高我國水泥企業(yè)的國際競爭力。
       中國建材今后會進(jìn)一步落實國家產(chǎn)業(yè)政策，按國資委的整體要求，繼續(xù)穩(wěn)定地推進(jìn)水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，加大企業(yè)內(nèi)部的管理整合，致力于建設(shè)具有國際競爭力的建材行業(yè)排頭兵企業(yè)。