一般人認(rèn)為，積極要求與大企業(yè)聯(lián)合重組的企業(yè)一定是日子過不下去了才想要邁出這一步，而浙江的水泥企業(yè)是希望日子過得更好而決定邁出這一步的。

       浙江水泥企業(yè)因自覺運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)、淘汰落后生產(chǎn)工藝，而形成有褒意的水泥行業(yè)“浙江現(xiàn)象”。但浙江水泥企業(yè)也有難解的困局，即每家企業(yè)都購(gòu)進(jìn)昂貴的先進(jìn)設(shè)備，造成了重復(fù)建設(shè)。同時(shí)，區(qū)域的行業(yè)布局也不合理。而且，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，彼此競(jìng)爭(zhēng)過度，把價(jià)格壓得很低，大家利潤(rùn)都很薄。這種現(xiàn)象也被稱為帶有貶意的“浙江現(xiàn)象”。

       具體到我們這家企業(yè)，是一家有五十年歷史的國(guó)有企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)，然后又與央企重組的。重組前，我們作為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)改制的樣本，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，日子過得也不錯(cuò)，但是我覺得越發(fā)展越有危機(jī)感。我們強(qiáng)烈認(rèn)識(shí)到，水泥行業(yè)是一個(gè)資本密集和技術(shù)密集的行業(yè)，單門獨(dú)戶地干，要保持領(lǐng)先，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，能力不足；在市場(chǎng)上，跟國(guó)際國(guó)內(nèi)同行比，山外有山，我們畢竟規(guī)模不夠大，再努力，也很難做區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者；另外，要抵御風(fēng)險(xiǎn)，大企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。我們的想法也是浙江眾多水泥企業(yè)的普遍想法。

       有了這樣的想法，我們就開始尋找聯(lián)合重組的大企業(yè)，前后談了好幾年，找了好幾個(gè)目標(biāo)。有國(guó)外一流的大企業(yè)，也有國(guó)內(nèi)同行業(yè)巨頭，還有國(guó)內(nèi)跨行業(yè)的大集團(tuán)。之所以選擇中國(guó)建材，最開始是被宋總的感染力所吸引，他很理解人、尊重人，很寬厚。再一個(gè)就是他們的理念和制度很吸引人。比如他沒有說“兼并收購(gòu)”，而是提“聯(lián)合重組”。這看起來好像只是詞語(yǔ)的轉(zhuǎn)換，但其實(shí)更是理念上的飛躍。前一個(gè)詞給人的感受是“拿錢走人”，后一個(gè)詞則給人平等共享的感覺。再比如他提出要“央企市營(yíng)”，即企業(yè)資產(chǎn)是國(guó)家的，但是要市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，這對(duì)大家也很有吸引力，覺得加入的是具有現(xiàn)代理念的國(guó)有企業(yè)，對(duì)未來很有信心。

       更為重要的是，中國(guó)建材把收購(gòu)重組的資金付給我們的同時(shí)，不是請(qǐng)我們走人，而是邀請(qǐng)我們留下來加盟這個(gè)新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機(jī)會(huì)成為這個(gè)企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果，充分信任、保留和善待我們的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。我們?cè)瓉淼钠髽I(yè)里從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到財(cái)務(wù)總監(jiān)等等，原班人馬幾乎全部留下，這在過往傳統(tǒng)的收購(gòu)兼并模式中，是不多見的。一般企業(yè)收購(gòu)后往往要把對(duì)方經(jīng)營(yíng)班子換掉以保證控制權(quán)。中國(guó)建材的聯(lián)合重組保留經(jīng)營(yíng)班子，是中國(guó)建材對(duì)我們的信任。我們留下來，然后又把這些錢大部分投入了這個(gè)新組建的企業(yè)，是我們對(duì)中國(guó)建材的信任?？雌饋?，錢出去又回來，但企業(yè)機(jī)制有了根本改變，而且贏得了一個(gè)高度負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，大家共同發(fā)展，這是很高明的重組理念。也正因?yàn)槠髽I(yè)里面“有我一份”，過去我們改制后的那種市場(chǎng)機(jī)制還在，大家都很努力在做事，要干得更好。信任，是最能激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的。

       重組以后，企業(yè)在充分信任的前提下，在管理上用了兩個(gè)“抓手”。一個(gè)是對(duì)標(biāo)管理，一個(gè)是輔導(dǎo)員制度。即所有企業(yè)向同類的優(yōu)秀企業(yè)看齊，對(duì)照優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、趕超。如果干得不好，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)會(huì)派人進(jìn)行輔導(dǎo)，如果還不行，再換人。另外，集團(tuán)推行了一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，使管理有了科學(xué)依據(jù)。

       從重組的效果來看，在去年遭遇國(guó)際金融危機(jī)的不利影響下，重組后的浙江水泥企業(yè)沒有倒閉，而且行業(yè)整體走出低谷，價(jià)格回歸價(jià)值，成為地方經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)點(diǎn)。且在大企業(yè)的帶動(dòng)、引導(dǎo)下，區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)布局更加理性，避免了無序布點(diǎn)。同時(shí)，區(qū)域內(nèi)的技術(shù)進(jìn)步和行業(yè)節(jié)能降耗取得大的進(jìn)展，日產(chǎn)2500噸以上的新型干法窯全部配套了“余熱發(fā)電”。